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很多人都想通過創業來成為一名成功的企業家，但其中的風險不言而喻。大多創業者都有過這種經歷：夜以繼日地工作，為吸引用戶使用自己的產品而傷透腦筋，對遇到的問題無從下手而舉目無望，這一切都是對創業者的嚴峻考驗。然而，能真正真出這段黑暗期而創造輝煌的創業公司卻是少而又少。據統計，90%的創業公司最終會半路夭折。 面對這種情況，四位企業家（Bjoem Herrmann，Max Marmer，Fadibishara和Aleksandra Markova）共同發佈了「創業公司基因報告」（Startup Genome Report），以便能深入了解是什麼使少數創業公司最終走向了成功，又是什麼使大多數創業公司痛飲夭折之苦酒。 這四位企業家與斯坦福和伯克利大學的研究者們共同合作完成了這份67頁的報告。該報告中的數據來自3200家創業公司，通過衡量這些創業公司所經歷過的標誌性事件和發展階段，以便為建立一套更為有效的創業公司評估方式奠定堅實的基礎。 這份報告為分析創業公司的趨勢帶來了一種更為全面的科學分析方式，實踐證明，這份報告是成功的。到目前為止，該報告的下載量已達1.5萬次之多，20種語言的150種刊物已經刊登了這份報告。據聯合創始人Bjoern Lasse透露，創業公司失敗的第一大因素是「過早擴張」。 Herrmann表示，這次研究發現，90%的創業公司最後走向失敗，而這些失敗的創業公司中有70%失敗的原因就是「過早擴張」。因此，對於很多創業公司來說，真正的威脅並不是外部競爭，而是自我毀滅。 公司團隊不僅發佈這些靜態數據報告，為了幫助創業公司克服「過早擴張」引起的問題，他們還開發出了一款商業加速器「Blackbox」。目前，Blackbox團隊人員正在推出一款名為「創業公司指南針」（Startup Compass）的工具。這個工具能通過監控公司的5個互相依存的核心方面的發展來防止公司過早擴張問題的出現，這5個方面為：顧客，產品，團隊，商業模式和財務。創業公司能利用這款工具實時監控公司在這5個方面的發展情況，這樣一來，公司就能以月為單位來規劃公司的發展重點，並及時化解這五個方面之間產生的矛盾。 Herrmann表示，很多創業公司不知如何規劃公司的發展重點，更不用說如何衡量公司的發展成效了。他列出了創業公司遇到的這方面的一些典型問題：5%的保留增長率理想嗎？公司現有的用戶數能說明公司的產品符合市場要求嗎？現在是否是公司擴張的最佳機會？ 「創業公司指南針」是一個簡單易用的標杆工具，它通過對創業公司的類型和發展階段進行評估，並將評估數據與同類型的並且處於同一發展階段的其它創業公司進行比較，來幫助它們更好地定位自己。 via TC 原文網站 / 轉載自: 36 氪 很多人都想通過創業來成為一名成功的企業家，但其中的風險不言而喻。大多創業者都有過這種經歷：夜以繼日地工作，為吸引用戶使用自己的產品而傷透腦筋，對遇到的問題無從下手而舉目無望，這一切都是對創業者的嚴峻考驗。然而，能真正真出這段黑暗期而創造輝煌的創業公司卻是少而又少。據統計，90%的創業公司最終會半路夭折。 面對這種情況，四位企業家（Bjoem Herrmann，Max Marmer，Fadibishara和Aleksandra Markova）共同發佈了「創業公司基因報告」（Startup Genome Report），以便能深入了解是什麼使少數創業公司最終走向了成功，又是什麼使大多數創業公司痛飲夭折之苦酒。這四位企業家與斯坦福和伯克利大學的研究者們共同合作完成了這份67頁的報告。該報告中的數據來自3200家創業公司，通過衡量這些創業公司所經歷過的標誌性事件和發展階段，以便為建立一套更為有效的創業公司評估方式奠定堅實的基礎。 這份報告為分析創業公司的趨勢帶來了一種更為全面的科學分析方式，實踐證明，這份報告是成功的。到目前為止，該報告的下載量已達1.5萬次之多，20種語言的150種刊物已經刊登了這份報告。據聯合創始人Bjoern Lasse透露，創業公司失敗的第一大因素是「過早擴張」。 Herrmann表示，這次研究發現，90%的創業公司最後走向失敗，而這些失敗的創業公司中有70%失敗的原因就是「過早擴張」。因此，對於很多創業公司來說，真正的威脅並不是外部競爭，而是自我毀滅。 公司團隊不僅發佈這些靜態數據報告，為了幫助創業公司克服「過早擴張」引起的問題，他們還開發出了一款商業加速器「Blackbox」。目前，Blackbox團隊人員正在推出一款名為「創業公司指南針」（Startup Compass）的工具。這個工具能通過監控公司的5個互相依存的核心方面的發展來防止公司過早擴張問題的出現，這5個方面為：顧客，產品，團隊，商業模式和財務。創業公司能利用這款工具實時監控公司在這5個方面的發展情況，這樣一來，公司就能以月為單位來規劃公司的發展重點，並及時化解這五個方面之間產生的矛盾。 Herrmann表示，很多創業公司不知如何規劃公司的發展重點，更不用說如何衡量公司的發展成效了。他列出了創業公司遇到的這方面的一些典型問題：5%的保留增長率理想嗎？公司現有的用戶數能說明公司的產品符合市場要求嗎？現在是否是公司擴張的最佳機會？ 「創業公司指南針」是一個簡單易用的標杆工具，它通過對創業公司的類型和發展階段進行評估，並將評估數據與同類型的並且處於同一發展階段的其它創業公司進行比較，來幫助它們更好地定位自己。 原文網站 / 轉載自: 36 氪

1999年以來，我已親手創立和經營了3家科技公司，我現在正在經營的公司是Fabulis.com。一路走來，我學到了很多，據我個人的創業經歷，我認為以下36個方面對創業者來說非常重要。 1.要想創業，首先要對創業有火一樣的激情。 2.良好的用戶體驗至關重要，很多產品失敗的原因就是產品本身過於復雜，用戶難以從中獲得很好的使用體驗。 3.要掌握一定的技術，你可以不用編寫代碼，但必須了解產品的生產過程和運作流程。 4.創業公司的CEO必須是公司的產品經理。 5.了解公司的輕重緩急，重點發展核心項目。 6.對產品的用戶體驗進行跟蹤調查，產品和用戶體驗的提升是個永無止境的過程。 7.注重產品的出貨，只有用戶使用了產品並給了回饋後你才能了解產品究竟怎麼樣。 8.公司要把提高產品質量放在第一位。 9.評判產品好壞的唯一標準就是產品用戶數量的多少。如果一個公司的產品沒有用戶，那麼就不能稱之為真正的公司。 10.創業公司能否發展順利首先要看公司產品的銷售量。 11.如果你能實現最初計劃實現目標的50%，你就已經很成功了。 12.大部分人常用的的服務只有5-7種，你要抓住用戶的興趣點，讓自己提供的產品服務成為消費者最愛使用的。 13.讓那些最合適的人參與公司的項目，不要考慮距離的遠近。 14.和那些你想和他們在一起的人一塊工作，你沒必要和你討厭的人一塊工作。 15.和你信任的人一塊工作，因為他們會一直支持你，會像你一樣來關心公司的發展。 16.如果條件允許，盡可能地在家裡工作，因為家裡環境舒適並且能節約資金。 17.辦公室裡的辦公桌要這樣佈置：公司聯合創始人坐在辦公桌旁能看到對方。如果你討厭看到對方就說明你正在和錯誤的人一塊工作。 18.公司內部要有一個像Yammer一樣的內部交流平台。 19.要很快找到自己最擅長什麼，並多花點時間在這方面。 20.保證你周圍的人能彌補你某方面的不足，並讓他們做他們擅長的事，你不要參與，同時要向他們學習。 21.和那些能與你持不同意見並敢於與你辯論的人一塊工作，這有利於公司的發展。 22.和那些像你一樣對解決某個問題有很大熱情的人一塊工作，因為你們有一樣的動力和遠見。 23.多鼓勵周圍的人，因為每個人都需要這種鼓勵。 24.要忠誠。 25.要知道，你永遠不會如自己想像的那麼完美，要善於聆聽別人的觀點。 26.每周至少運動4次，強健的體魄是健全的心智的前提。 27.在選擇投資者前，你必須知道你到底想和誰一塊合作共事，而不要依據估值來選擇投資者。 28.在公司創立之初，要盡量少地融資，這樣你才能學會如何花好每一分錢。花每一分錢時都將它視為公司的最後一分錢。 29.你必須知道你究竟想創立一家甚麼樣的公司。 30.要將自己的商業目標與投資者的利益結合起來。 31.不要過多地開公司會議，很多時候那都是在浪費時間。 32.要經常面帶微笑，保持愉快的心情。 33.要盡量多穿自己公司的T卹，對公司的品牌感到自豪。 34.決不能說謊。 35.可以犯錯，但必須從中吸取教訓。 36.決不放棄。 By TechOrange 11-Aug-11

﹣﹣﹣﹣﹣﹣ A product is only as good as it does. 一個好產品在乎發揮其功能 Real value for the consumer in a product is a result of functional performance benefits ﹣ rather than benefits that are “cosmetic” or based on imagery. 產品對消費者的真正價值在乎其功能上的效益 – 多於表面上的益處或構想出來的益處。 ////////////////////////////////// The best is never good enough. 最高境界是無止境的 Once you have improved a product, improve…

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在福建漳州的投資理財講座上，有個慕名來的人問我：張雪奎老師請問哪些錯誤會導致創業失敗？ 我意識到，這是一個很難回答的問題。 它等於是在問：一個初創公司如何才能成功。 如果你能避免所有導致失敗的錯誤，那麼你自然就會成功。 這個問題太大了，很難在比較短的時間裡回答全面和清楚。 我告訴他：這個問題如果從另一個角度看，也許是有意義的。 假如你有一個清單，列出了所有你不應該做的事情，那麼只需要把這個清單取反，你就得到了一張成功的處方。 而在實際應用中，這樣的清單會更有價值。 查覺你正在做不應該做的事情，總比一直記著你應該做的事情更容易些。 從某種意義上說，導致創業失敗的錯誤只有一個：沒人需要你做的東西。 如果你在做的東西是用戶需要的，那麼你應該能夠生存下去，其它的問題都無關緊要。 但如果你在做的東西不符合用戶的需求，那麼你死定了，任何事都改變不了這個結局。 所以，投資理財講師張雪奎綜合了各種情況，這個清單裡列出的中外18個創業中的錯誤，實際上是導致初創公司不能滿足用戶所需的因子。 幾乎所有失敗的原因，都可以歸結到這裡面來，請投資創業者參考。 第一、孤家寡人 不知你是否注意到，極少有成功的初創公司是由一個人創辦的？ 一些你可能會以為是單一創始人的公司，比如說甲骨文（Oracle），實際上是由多個人一起創辦的。 這似乎不是一個巧合。 單一創始人有什麼問題呢？ 最起碼，這反映了一種信心的缺乏。 隱含的信息是，創始人無法說服他的任何一個朋友跟他一起打天下。 這很值得玩味：別忘了，他的朋友是最了解他的人。 就算朋友們都錯了，公司實際上可能很有前途；但是，單一創始人的不利仍然是很明顯的。 一個人創業實在太難了。 就算你無所不能，你也需要同伴們來集思廣益，避免愚蠢的舉動，以及在遇到挫折時互相鼓勵。 最重要的一點是，創業的過程中你可能遇到難以承受的低點。 當你有多個創始夥伴時，彼此信念上的支撐就好比捆成了一捆的箭。 每個人都暗暗給自己打氣：“我絕不能讓我的朋友們失望。”這是一個人最強大的動力之一。 而單一的創始人則缺少了這一動力。 第二、缺少地利 張雪奎認為並不是所有的地方都適合創業的。 矽谷是創業的最佳地點，波士頓其次，再其次是西雅圖、奧斯汀、丹佛和紐約。 除此之外，幾乎沒有什麼其它的選擇了。 就算在紐約，初創公司的密度也已經降到了矽谷的二十分之一左右。 而在像休斯敦、芝加哥和底特律這樣的地方，創業的可能性幾乎可以忽略不計。 為什麼會有這麼大的差別呢？ 其實，其它的業界也有類似的情況。 全美第六大的時裝中心在哪兒？ 第六大的石油，金融，出版中心又分別是哪裡？ 不管答案是什麼，可以肯定，這些中心的規模要遠遠小於榜首的規模。 為什麼某些城市會成為初創公司的聚集地呢？ 這個問題很有意思。 我想答案與在其它業界得出的結論類似：因為那裡聚集了大批的專業人士。 那裡的專業水準較高；人們對你所做的東西更容易產生共鳴；你能更容易地找到你想要雇用的人；周邊工業也較發達；你有更多的機會碰上跟你在一個領域內的人；等等，等等。 天知道這些綜合因素是怎樣促成了初創公司在矽谷的繁榮，又是怎樣讓底特律這樣的城市黯然失色。 不過，數字能夠說明一切：在矽谷的初創公司密度遠遠超出了在底特律得到的數字。 第三、領域偏狹 在向風投公司申請風投的團隊裡，大多數都犯了一個共同的錯誤：為了避免競爭而刻意選取那些很狹隘、很冷僻的領域。 如果你看過孩子們打棒球的話，你會發現，在某個年齡段以下的孩子會有些怕球。 初學者面對來球，他們的本能反應是躲避。 因為每次球朝人們飛來的時候，人們總是閉上眼睛，舉起手套來保護自己，而不是去力爭接到球。 一個初創公司，如果淨是挑選那些偏狹的項目來做的話，就跟初學者對付來球的策略一樣。 要知道，如果你能夠有所成就的話，就必然會有競爭者，早晚都要面對。 所以說，如果你不想競爭的話，那麼你想出來的點子好不到哪兒去。 我想，這種遇到大的困難就退縮的舉動，往往是人們在潛意識下作出的。 這跟你有一個很大的構想但卻決定追求一個較小的較穩妥的目標不同，因為你在潛意識裡就拒絕大的構想。 解決這一問題的辦法是假裝你在為別人而不是為自己做策劃。 想想看，有什麼好的主意適合某人去進行創業呢？ 第四、拾人牙慧 跟在別人後面的創業失敗是難以避免的，因為開始沒有新意，以後更難創新。 現成存在的公司，確能夠給你一些想法，但絕對不是最好的。 如果你回顧一下那些成功的初創公司，很少是從模仿別人起家的。 他們的靈感來自哪兒呢？ 通常是由創始人發現了一些尚未解決的特定問題。 比如說自己的初創公司的業務是編寫軟件，使之能夠生成在線商店的網站。 當初我們是獨此一家；少數幾家支持在線交易的網站都是由互聯網的專業設計人員手工編寫的，成本很高。 我們認識到，一旦在線購物紅火起來的話，這些網站必然是要由軟件來生成的，所以我們就寫了這樣一個軟件。 這個想法的起源很直接，如此而已。 那些對你個人產生影響的問題應該是最好的問題。 蘋果電腦的誕生是因為斯蒂夫·沃茲尼亞克需要一台電腦；谷歌則是由於拉瑞和謝爾蓋在網上找不到他們想要的東西 所以，不要去照搬什麼，不要在原有的上面做些零敲碎打的工作；你應該到別的方向上去發掘靈感。 也不要受已有的公司的影響，去炒他們的冷飯；你應該去找尋未解決的問題，然後設想一下什麼樣的公司能夠解決那些問題。 你需要弄清楚，人們在抱怨什麼以及期待什麼？ 第五、固執己見 在某些領域裡，成功的途徑需要你認准了想做的事情並堅持到底，不管遇到多大的挫折。 而創業則另當別論。 如果你是想要贏得一塊奧林匹克金牌的話，那麼你應該咬定目標，決不放棄；因為你的目標十分明確。 但是，創業更像是從事科學研究，你更應該遵循自然規律而不是主觀臆斷。 投資理財講師張雪奎（歡迎訂製張雪奎講師投資理財課程13602758072）認為你應該避免過於堅持原來的計劃，因為它可能是錯誤的。 大多數成功的初創公司，最後做的都不是他們剛開始企圖做的——而且差別往往很大，以至於你很難把他們同最初的公司聯繫起來。 在創業的過程中，你應該準備好接受任何更好的主意；而最難做到的就是放棄你已有的想法。 當然，這裡也有一個度的問題。 每週都換一個想法顯然也不可能成功。 有什麼標準能夠幫助你做決定嗎？ 一個辦法就是衡量那些新的想法是否代表了某種進展。 如果你能夠利用大部分你所做過的東西，那麼你可能是在一個螺旋式上升的過程中；反之，如果你需要從頭開始的話，那就不是一個好兆頭。 幸運的是，你可以向你的用戶尋求建議。 如果你轉向一個新方向，而用戶又對此反響熱烈的話，那麼你很可能押對寶了。 第六、遇人不淑 在早先的清單裡我忘了列上這一條了，因為我所碰到的創始人大多是營銷的。 對於他們來說，這不是什麼大問題。 就算他們偶爾僱用了一兩個差勁的業務員，也不至於天就塌下來了。 緊要關頭，他們都可以親自操刀上陣，力挽狂瀾。 不過，當我回溯那些倒閉的初創公司時，卻發現正是差勁的業務員毀了那些公司。 很多公司都是由商業領域的人員創辦的。 他們以為初創公司就是有個好的點子，然後僱用一批業務員來實現它。 這真是想得容易做的難。 這些商業領域的人員根本就難以找到最好的業務員，因為沒有哪個營銷高手願意去幫助另外一個營銷高手去實現創業夢想。 第七、開發平台選取不當 計算機網絡創業方面，不成功的主要原因是開發平台選取不當。 我認為，在經濟泡沫時期，很多初創公司都因為在Windows的平台上構建基於服務器的應用而身陷泥沼。 Hotmail在被微軟收購若干年之後仍然運行在FreeBSD（一個Unix平台）上，估計是因為Windows無法勝任其負荷。 假如Hotmail的創始人選擇了Windows的話，他們很可能早就失敗了。 開發平台是一個很模糊的詞。 它既可以指操作系統，也可以指編程語言，或者是編程語言之上的框架結構。 它所隱含的意義，既包含了支持，也包含了限制，就如同房子的地基一樣。 怎樣選取正確的平台呢？ 通常的辦法是招些好的程序員來讓他們選擇。 如果你自己不是程序員的話，也有一個小竅門：到頂尖的計算機系裡參觀一下，看看他們在科研項目裡都使用什麼。 第八、發布遲緩 所有的公司，不論大小，在創業初期之前都會有一段困難時期。 從某種意義上說，這是一種固有的創業情況，你需要有極大的毅力來推動企業的完成並向客戶發布你的產品信息。 初創公司總是用各種各樣的藉口來為推遲發布信息辯解。 這些藉口跟人們在日常生活中為自己的遲到所找的理由大同小異，總是有一些事兒要在這之前辦好。 盡快發布產品信息的一個目的就是迫使你完成應該完成的工作。 一個好的產品，只要還沒有發給客戶使用，就不算真正完成。 不管你認為這個產品已經如何完善了，在信息臨發布之即，總還是有一大堆的事兒要做，這種情形已經司空見慣了。 發布產品信息的另一個目的就是，只有通過用戶反饋，你才能真正明白還要做什麼。 有一些問題，同發布信息遲緩是有聯繫的，工作節奏太慢，沒有真正搞清楚問題，懼怕同用戶打交道，害怕別人的評論，分心過多，過於完美，等等。 解決這些問題，只需要推動自己盡快讓客戶使用你的產品，這樣一些東西就可以解決了。 第九、發布過早 信息發布過早的情況比發布遲緩要少見得多，不過並不是沒有。 發布過早的危險是有可能毀掉了你的名譽。 早期的使用者在試用了你發布的東西後，如果發現什麼不滿意的地方，他們可能就不會再來了。 張雪奎老師認為如果你想發布一樣產品的話，最低要求是什麼呢？ 我們建議初創公司認真考慮自己想要做的是什麼，確定其核心內容；這些核心內容既要本身就能夠有用處，又要能夠作為基礎，在此之上逐漸地拓展成一個完整的項目。 一旦確定了這些，就應該盡可能快地完成它們。 其實，你需要打動的那些早期的試用者們是很寬容的。 他們並不期待一個新發布的產品無所不能；但是，多少它應該有點兒用處。 第十、沒有明確的目標用戶 如果你不了解用戶，就不可能作出他們喜歡的東西。 在前面我曾經提到過，大多數成功的初創公司，都是從解決創始人遇到的問題開始的。 這裡面有這樣一條規則：你所創造的財富是跟你對問題的理解程度成正比的；而你最了解的就是你自己的問題。 這條理論反過來說就是：如果你試圖解決一個你不懂的問題，那無異於往自己的脖子上套絞索。 但是還是有很多創始人，喜歡假定存在某些用戶願意用他們的產品，至於這些用戶會是誰，他們也不很清楚。 那些創始人需要這些產品嗎？ 不，他們不能算是目標市場。 那麼會是誰呢？ 年輕人？ 對本地活動感興趣的人？ 還是商業領域的用戶？ 什麼樣的商業領域？ 加油站？ 電影製片廠？ 還是軍工採購商？ 你當然可以為與你不同類型的用戶打造產品。 我們就曾這麼做過。 問題是，你必須認識到你踏入了一個危險地帶。 這就好比你在藉助儀表在飛行：你自己的直覺將幫不上任何忙。 因此你的每一步操作都必須小心謹慎，並且要經常查看你的儀表。 這種情況下，用戶就是你的儀表。 你必須遵循“從實踐中來”的原則。 任何主觀猜測都是不允許的；你必須接觸用戶並考察他們的反應。 所以，當你為別人而不是你自己設計產品的時候，你必須去說服一些特定的用戶來使用你的產品；如果你做不到這一點的話，那麼失敗是必然的。 第十一、籌集的資金太少 大多數成功的初創公司到某一階段都會接受投資。 這就跟要有多個創始人一樣，從統計上來說，是一個保靠的舉措。 那麼，你應該接受多少投資呢? 初創公司的資金是用時間來衡量的。 每個還沒有盈利的初創公司（幾乎所有的初創公司在剛開始時都不可能盈利）在錢花光之前都會有一段時間。 這段時間有時候被喻為“跑道”。 這是一個很好的比喻，它在提醒你，當你錢花光的時候，要么起飛，要么撞毀。 太少的錢意味著你沒有足夠的跑道起飛。 當然，起飛的概念也需要視情況而定。 通常你需要更上層樓：從僅僅有個想法和正在實現的原型；到有了原型，正在發布；到已經發布了產品，正處於顯著的增長期。 這也要看投資者的想法，畢竟他們是你在實現盈利前要說服的人。 如果你是從投資人那裡接受資金的話，那麼數量至少應該能夠支撐你到下一個階段。 幸運的是，你對下一個階段是什麼以及需要花費多少都有所控制。 我們建議初創公司在剛開始的時候把這兩項指標都設得低一些：基本上不花什麼錢，以及把初期目標定為構造一個堅實的原型。這樣做會給你最大的靈活性。 第十二、花銷無度 有時候很難把花銷無度和籌集的資金太少區分開來。 如果錢不夠用了，你既可以說是開銷太多，也可以說是籌集的資金太少。 區分這兩條的唯一辦法是跟別的初創公司做個比較。 如果你籌集了五百萬的資金卻還是不夠用，那麼原因就很可能是花銷無度。 現在那些亂花錢的燒包們要比以前少多了。 創業者們似乎已經學到了教訓；再加上創業越來越便宜。 所以在寫這篇文章的時候，我並沒有發現幾個初創公司是在燒錢。 我們投資的公司裡一個都沒有。…

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彼得德魯克（德魯克） 1，企業管理者，就必須卓有成效。 2，“認識你的時間”，只要你肯，就是一條卓有成效之路。 3，卓有成效是可以學會的。 4，卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。 6，誰必須利用我的產出，以使我的產出卓有成效？ 7，有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。 8，有效的管理者用人，是著眼於機會，而非著眼於問題。 9，我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。 10，有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己。 11，有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。 12，管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去。 13，有效的管理者打算做一項新的業務，一定先刪除一項原有的業務。 15，“專心”是一種勇氣，敢於決定真正該做和真正先做的工作。 16，有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的決策。 19，要看“正當的決策”是什麼，而不是“人能接受的”是什麼。 20，我們應該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。 22，決策的反面，是不做任何決策。 23，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。 24，有效的的管理者會問：“我是不是真需要一項決策？” 25，決策需要熬受痛苦。 26，有效管理者的自我發展，是組織發展的關鍵所在。 28，今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。 來源：哈佛商業評論網 www.sino – manager.com 作者：錢翼虎 2011年7月14日