全球經濟放緩，面對充滿挑戰的營商環境，本地中小企無論在推廣或管理模式上，都必須創新求變，從而於市場站穩陣腳。市況不穩定，零售業首當其衝，要逆境求存，業界有甚麼應對方法？ 上一代的人做生意，認為做好產品就可以客似雲來，但現今科技一日千里，只是做好產品質量這一關並不足夠。 何先生打破傳統以實體店賣新鮮食物框架，開創線上線下同時售賣生蠔海鮮先河，看E-commerce如何帶動零售業發展～海味店一般被視為傳統行業，而開店9年的傳統海味店又如何以型格包裝建立鮮明品牌，吸引更多年輕人接觸及認識海味，為傳統食品零售業帶來新景象，快點擊視頻獲取更多資訊。 全球經濟放緩，零售業在推廣或管理模式上都必須創新求變，運用新科技、新思維拓展業務，才能與時並進，站穩陣腳
現時香港共有約32萬家中小企業，佔全港企業總數逾98%，合共聘用了約50%的私營機構僱員，因此，中小企業的蓬勃發展與商業表現對本港經濟的發展尤為重要。
為了協助中小企業順利發展業務和取得成功，香港工業貿易署（TID）為本地中小企業提供支援服務以促進本港中小企業的發展和協助提高其競爭力。
建立一個中小企業，首先我們要想辦法“找錢”，再者是才“賺錢”和“省錢”，而其中首先需要考慮的問題就是資金問題，如何找到可靠穩定的資金來源，這個問題相信是許多企業創始人感到頭痛和煩惱的，因此在這裡為大家解析一下香港工貿署為香港中小企提供的資助計劃，減少您搵funding的煩惱。
引言： 為協助香港企業把握國家「十二．五」規劃的機遇，香港特別行政區政府於2012年6月推出一項總值10億元的「發展品牌、升級轉型及拓展內銷市場的專項基金」（簡稱「BUD專項基金」） 目標： 資助個別香港企業推行有關發展品牌、升級轉型和拓展內銷的項目，從而提升他們在內地市場的競爭力，促進他們在內地市場的發展。 申請資格： 所有按照《商業登記條例》(第310章)在香港登記，並在香港有實質業務運作的非上市企業，均符合資格申請資助。不論是從事製造或服務行業，或是否已在內地有業務運作，均符合資格申請資助。 資助金額： 資助按對等原則提供，即政府最多資助個別項目總核准開支的50%，而企業須以現金形式承擔不少於該項目總核准開支的50%。在基金的申請期內，每家企業最多可獲資助三個核准項目。每家企業在「BUD專項基金」下的累積資助上限為50萬元。 項目時間： 每個獲資助項目須於不多於24個月內完成。 資助範圍： 任何有助個別香港企業透過發展品牌、升級轉型及/或拓展內銷以開拓及發展內地市場的項目均可申請資助。 基金推出後，反應非常踴躍。專項基金（企業支援計劃）秘書處在每輪申請都要處理過百份申請書。 那申請BUD專項基金企業支援計劃，有什麼Tips同需要特別留意的呢？ 1.證明申請公司在香港有實質業務； 2.完善的項目內容及計劃； 3.項目開支需符合規定。 感興趣的朋友，快來點擊下面這個視頻啦！更有詳細申請攻略溫情解說！ 嘉賓：BUD專項基金（企業支援計劃）秘書處高級經理Patrick （圖片、視頻轉自網絡）
創業者時常都雄心壯志地認為自己生意計劃一定「得」, 其實他們創業前未曾確實地評估市場的潛力和自己的競爭力之,這種說法實在是虛無縹緲的想法。
以下文章轉載於Mr Jamie 創業 CEO：先子彈，後大砲 (轉載) Intel 現在需要的，不是大躍進的勇氣，而是在自我控制的速度中穩步前進的紀律。我們必須要把事情系統化，否則將會被自己的技術壓垮。– Andy Grove, CEO (1979-1998) 歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。 上週聊到 Jim Collins 的 Great by Choice 研究，分析出「10 倍者」所共同擁有的第一個關鍵特質 – Fanatic Discipline，以及從這個特質轉化出的「20 Mile March」行軍策略，一種基於認清這世界的種種物理限制，因而用非常耐心、非常穩定、卻又風雨無阻的步伐朝著目標推進的過程。 而當達到目標需要做一些新的、不確定的嘗試時，這些 10 倍者共同的反應，Collins 稱為 Empirical Creativity，翻成中文比較接近「實證的創造」，也就是在實證的過程中，逐漸的創造一個新產品、新商業模式的過程。 先子彈，後大砲 Collins 稱這個行為叫做 bullets then cannonballs，翻成中文就是「先子彈，後大砲」。什麼意思？他用一艘海賊船做比喻，假設你的船正要與一個目標作戰，但所剩的火藥非常有限，只夠發射一發大砲以及幾發子彈，身為船長的你會怎麼做？ 無論你的頭號砲手再強，你也不可能把全部火藥都交給他，然後叫他用大砲瞄準，就這樣射吧。因為要是這一發不中，你當場就全軍覆沒了。所以你會做的事情是先叫他用子彈 (請想像為小砲)，先發射一顆，看看角度、高度與風向差多少，調整過，然後再發射一顆子彈，這樣重複幾次，直到你有很高的信心他可以抓住目標了，再叫他把那最後一顆大砲射出去。(就如同所有的比喻一樣，請不必太認真去挑剔中間的合理性。) Apple Store Collins 用 Steve Jobs 蓋 Apple Store 實體店面的故事作為案例。當年的蘋果一點也不了解實體零售，所以 Steve Jobs 的第一發子彈是去把 Gap…
本文章由 原少風 提供
喬布斯有一句名言是活著就是要改變世界。所以他在二十一歲時，自行研製蘋果電腦。而同樣有着相同理念的人有比爾．蓋茨，朱克伯格，馬化騰，黎智英，王維基等……
近年香港人的創業意慾有下滑跡象。筆者發現港人工作情緒欠缺熱情，思想上又缺少創意。他們常抱怨升遷機會比八、九十年代少。往往喜歡找尋社會福利及上街搞抗爭。相比國內同年齡的青年，他們工作較為進取。每件工作程序中會發明新點子，之後會喜歡自立門戶。成功例子有QQ網，開心網，人人網等。
也 許你現在已工作多年，也許你即將畢業，不管你目前處於哪個階段，我相信你們中的很多人的心中都懷揣着一個最初的夢想—創業，希望通過創業來實現自我、改變 世界。Brian Hamilton是金融信息提供商Sageworks的CEO，以下幾點是他對創業的一些看法，希望對有志於創業的你有所啟發。 1. 如何通過創業為世界帶來一些好的改變，而不能總想着如何徹底改變世界 很 多年輕人一談到創業，就將它與一些革命性的改變世界的想法聯繫起來，在我看來，這並不是對創業的正確解讀，然而這種想法在學生群體中又是普遍存在的。真正 想創業的同學應該從自己喜歡做的事做起，基於自己的興趣點來創業，而不能一說到創業就想着如何去徹底改變世界。如何你能夠通過創業給這個世界帶來一點好的 改變，哪怕就那麼一點，也就足夠了。因為世界的改變通常是成千上外創業者點點滴滴積累的結果，而不是個別創業者革命性想法的結晶。 2. 創造價值，成功就在不遠處 我 認為人們需要重新解讀成功。我過去總將成功與金錢掛鈎，將成為億萬富翁視為成功的標誌，然而現在看來這是多麼的可笑，這就像你在打籃球時，如果你在投球時 一直看着比分牌，那麼你能投進球嗎，我看很難。然而 如果你能專註於為世界創造真正有價值的產品，那麼市場會通過購買你的產品和服務來回饋你，這樣一來你想不成功都難。創造有價值的產品，學會如何為世界提供 更好的服務，而不是一味的索取，這對於創業者而言至關重要。 3. 面對失敗，無所畏懼 對 於那些真正想創業的人，我希望他們能夠真正去試一試。然而我還是有所擔心，因為現在很多年輕人生活閱歷淺，生活中還沒有經歷過真正意義上的挫折或失敗，因 此很多想創業的人認為如果自己創業不成，自己就是一個失敗者，因此也就漸漸失去了創業的勇氣。對這些人我想說的是，他們真的需要重新定義失敗。如果你真的 將創業不成視為失敗的話，那麼你也許真的不適合創業。 原文網站 : 36 氪
最近我一直在讀Eric Ries的《精實創業》，這是一本非常不錯的書。如果你還沒讀過，我建議你們讀一下。 對 於我來說，精實創業不僅僅是一套方法，更是一種文化，這種文化應該要貫穿到公司團隊處理各種事物的方方面面中去。毫無疑問，在產品開發和工程項目中講究精 實理論是至關重要的，但是如果你能將其運用的包括雇傭，銷售，營銷，客服，財務等公司的各個方面中去，你將真正擁有一個輕快靈活的公司。尤其是在現在這樣 一個風雲變化的環境中，採取這樣的模式你更容易成功。 Union Square Ventures就是這樣一個精實模式的風險投資公司，我在03年創建它的時候就是採取的這樣一套思路。這是因為我之前在Flatiron的工作給了我很 大的啟發。在Flatiron的頭兩三年，基本上就是我和Jerry外加一兩位員工，我們都會深度參與到所有的投資中去。在那段時間我們做的非常好。99 年是個拐點，我們募集到了很大一支投資基金，總額高達3.5億美元，並且由此搬到了巨大的辦公樓，還雇傭了一支25人的團隊，並且對我們不擅長的領域也作 了投資，開始變得臃腫起來。結果可想而知，那段時間做得很差。於是我們在01年的時候關閉了Flatiron，並且在Jerry和Bob的幫助下由我接管 了全部的投資資產。事實上，我們又回到了最初的精實模式，並且做得更好了。 事實上，我並不相信VC必須大規模的擴張。反而你只需要很小的一 個團隊，高度專註的合伙人以及與企業家們良好的關係。我們在Union Square Ventures確實有一小隊非合伙人的團隊，比如說Dorsey管理着辦公室事物，Christina管理着投資事物，Gary管理着與創業者的協調事 物，僅此而已。事實證明我們這樣也做得非常不錯。 正是由於我們讓Union Square Ventures保持了精實的狀態，因此我們能夠專註於我們最擅長的領域，不被內部的臃腫狀態所束縛住，並迅速對投資機會作出反應。 也正是因為如此，所以在我欣賞的絕大多數VC公司身上，我也看到了精實的身影。 註：在文章中，Fred Wilson只是談了一些自己的對精實創業的看法和舉了一些簡單的例子，如果還想對精實創業有更多的了解，可以參看Mark Suster：創業就像生產，九個女人一起使勁也無法一個月就生出孩子來；精實創業：讓瘋狂燒錢見鬼去吧；精實創業，從Justin Bieber的崛起看。 原文網站 / 轉載自: 36 氪
昨天因為 App Star 節目的邀請，回到母校台大去演講。會前、會後，有許多對創業有興趣的學弟妹跑來找我聊天，其中不少問題圍繞在如何「開始」，是不是要先寫一本厚厚的商業計畫、募一大筆資金、建一個「完整」的團隊，還是要先打下深厚程式基礎？是不是應該去企業上上班，學學他們的管理方式？ 我突然有一種感覺，原來「創業」這件事情這麼難解釋，是因為我們都活在一個「大公司」的世界，所有人對於「生意」的想像，都是來自這些大傢伙們行為 — 大企業的組織、大企業的架構、大企業的流程、大企業的邏輯… 問題是，創業根本不是那樣 為什麼？簡單的說，如果大公司的邏輯放諸四海皆準、到處都可以成立，那大家都不用創業了，這世界早就被他們填滿。問題是，每天都有人成功開創新公司、新領域、新產業，為什麼？就是因為大公司的邏輯，在創業世界往往是行不同的。 或者讓我這麼說： 新創公司 ≠ 大公司的縮小版 大公司在做的事情，是「執行」已經找到的商業模式，就好像連鎖餐廳的廚師照著食譜做菜一樣。所以架構、流程、嚴密的成本管理是重點，因為在食譜不變 的情況之下，這些管理方法才會幫助企業產生出最多的利潤。問題是身為一個新創公司，你根本連消費者想吃什麼都還不知道，哪裡來的食譜。 所以身為一個 startup，你的重點是如何快速的找到這個食譜，也就是你的「商業模式」。既然如此，你當然不能做大公司在做的事情，你應該做它的相反。人家「充分授 權」，你就應該「事必躬親」。人家謀定而後動，你就應該動而後謀變。人家找廣告代理，你就應該自己經營行銷、社群媒體。人家注重 reporting system，你就應該注重效率。人家組織完整，你就應該要力求精簡 — 剛好我的「異父異母」雙胞胎哥哥 Mark Suster 今天也寫一篇為什麼你不需要 COO。 記住，創業就是在找到那個消費者想吃的東西，接著再做出你自己的食譜。在那發生之前，你千萬不能像大公司，你甚至不應該遵守任何規矩、任何管理學的教條。Remember, good entrepreneurs hack, everything. 想跟其他一流「廚師」一起開發食譜、嘗試新菜色？第四屆 appWorks 育成計畫，熱烈徵求團隊中。 (image via jurvetson, cc license) 轉貼自: Mr. Jamie 看網路與創投
很多人都想通過創業來成為一名成功的企業家，但其中的風險不言而喻。大多創業者都有過這種經歷：夜以繼日地工作，為吸引用戶使用自己的產品而傷透腦筋，對遇到的問題無從下手而舉目無望，這一切都是對創業者的嚴峻考驗。然而，能真正真出這段黑暗期而創造輝煌的創業公司卻是少而又少。據統計，90%的創業公司最終會半路夭折。 面對這種情況，四位企業家（Bjoem Herrmann，Max Marmer，Fadibishara和Aleksandra Markova）共同發佈了「創業公司基因報告」（Startup Genome Report），以便能深入了解是什麼使少數創業公司最終走向了成功，又是什麼使大多數創業公司痛飲夭折之苦酒。 這四位企業家與斯坦福和伯克利大學的研究者們共同合作完成了這份67頁的報告。該報告中的數據來自3200家創業公司，通過衡量這些創業公司所經歷過的標誌性事件和發展階段，以便為建立一套更為有效的創業公司評估方式奠定堅實的基礎。 這份報告為分析創業公司的趨勢帶來了一種更為全面的科學分析方式，實踐證明，這份報告是成功的。到目前為止，該報告的下載量已達1.5萬次之多，20種語言的150種刊物已經刊登了這份報告。據聯合創始人Bjoern Lasse透露，創業公司失敗的第一大因素是「過早擴張」。 Herrmann表示，這次研究發現，90%的創業公司最後走向失敗，而這些失敗的創業公司中有70%失敗的原因就是「過早擴張」。因此，對於很多創業公司來說，真正的威脅並不是外部競爭，而是自我毀滅。 公司團隊不僅發佈這些靜態數據報告，為了幫助創業公司克服「過早擴張」引起的問題，他們還開發出了一款商業加速器「Blackbox」。目前，Blackbox團隊人員正在推出一款名為「創業公司指南針」（Startup Compass）的工具。這個工具能通過監控公司的5個互相依存的核心方面的發展來防止公司過早擴張問題的出現，這5個方面為：顧客，產品，團隊，商業模式和財務。創業公司能利用這款工具實時監控公司在這5個方面的發展情況，這樣一來，公司就能以月為單位來規劃公司的發展重點，並及時化解這五個方面之間產生的矛盾。 Herrmann表示，很多創業公司不知如何規劃公司的發展重點，更不用說如何衡量公司的發展成效了。他列出了創業公司遇到的這方面的一些典型問題：5%的保留增長率理想嗎？公司現有的用戶數能說明公司的產品符合市場要求嗎？現在是否是公司擴張的最佳機會？ 「創業公司指南針」是一個簡單易用的標杆工具，它通過對創業公司的類型和發展階段進行評估，並將評估數據與同類型的並且處於同一發展階段的其它創業公司進行比較，來幫助它們更好地定位自己。 via TC 原文網站 / 轉載自: 36 氪 很多人都想通過創業來成為一名成功的企業家，但其中的風險不言而喻。大多創業者都有過這種經歷：夜以繼日地工作，為吸引用戶使用自己的產品而傷透腦筋，對遇到的問題無從下手而舉目無望，這一切都是對創業者的嚴峻考驗。然而，能真正真出這段黑暗期而創造輝煌的創業公司卻是少而又少。據統計，90%的創業公司最終會半路夭折。 面對這種情況，四位企業家（Bjoem Herrmann，Max Marmer，Fadibishara和Aleksandra Markova）共同發佈了「創業公司基因報告」（Startup Genome Report），以便能深入了解是什麼使少數創業公司最終走向了成功，又是什麼使大多數創業公司痛飲夭折之苦酒。這四位企業家與斯坦福和伯克利大學的研究者們共同合作完成了這份67頁的報告。該報告中的數據來自3200家創業公司，通過衡量這些創業公司所經歷過的標誌性事件和發展階段，以便為建立一套更為有效的創業公司評估方式奠定堅實的基礎。 這份報告為分析創業公司的趨勢帶來了一種更為全面的科學分析方式，實踐證明，這份報告是成功的。到目前為止，該報告的下載量已達1.5萬次之多，20種語言的150種刊物已經刊登了這份報告。據聯合創始人Bjoern Lasse透露，創業公司失敗的第一大因素是「過早擴張」。 Herrmann表示，這次研究發現，90%的創業公司最後走向失敗，而這些失敗的創業公司中有70%失敗的原因就是「過早擴張」。因此，對於很多創業公司來說，真正的威脅並不是外部競爭，而是自我毀滅。 公司團隊不僅發佈這些靜態數據報告，為了幫助創業公司克服「過早擴張」引起的問題，他們還開發出了一款商業加速器「Blackbox」。目前，Blackbox團隊人員正在推出一款名為「創業公司指南針」（Startup Compass）的工具。這個工具能通過監控公司的5個互相依存的核心方面的發展來防止公司過早擴張問題的出現，這5個方面為：顧客，產品，團隊，商業模式和財務。創業公司能利用這款工具實時監控公司在這5個方面的發展情況，這樣一來，公司就能以月為單位來規劃公司的發展重點，並及時化解這五個方面之間產生的矛盾。 Herrmann表示，很多創業公司不知如何規劃公司的發展重點，更不用說如何衡量公司的發展成效了。他列出了創業公司遇到的這方面的一些典型問題：5%的保留增長率理想嗎？公司現有的用戶數能說明公司的產品符合市場要求嗎？現在是否是公司擴張的最佳機會？ 「創業公司指南針」是一個簡單易用的標杆工具，它通過對創業公司的類型和發展階段進行評估，並將評估數據與同類型的並且處於同一發展階段的其它創業公司進行比較，來幫助它們更好地定位自己。 原文網站 / 轉載自: 36 氪
