Category: 生意營運

你有看過這幅圖嗎？這幅原本在設計師之間流行的圖現於facebook熱門轉載，並已洐生多個版本！ 在看到設計師們發牢騷的同時，我們也看到，每一種要求的背後均為成本。有誰不想平、靚、正？難道中小企業就不能以有限的成本追求效率嗎？因此，中小企的決策者事事都親力親為，不斷自我增值，為求緊貼市場及資訊科技的最新導向，掌握既簡單又高效的知識和技巧！

「高效能營銷」─ 系列 作者: Matthew Kwan/Adams (www.adamshk.com) 首席顧問 環顧我所接觸的中小企業，他們一般都沒有「品牌管理」的意識，尤其在他們遞上名片時，那雜亂無章地一味把生意範圍鉅細靡遺陳列出來的表現，正正突顯了他們在「品牌管理」上的無知。要管理品牌並不等同要巨額投資，反之然要有智慧地把一些簡單的技巧發揮出來。話雖容易，但實踐則難，以下是我以個人經驗歸納出最簡單的訣竅，只要融會貫通並加以運用，不難達至果效。 Simple : “Simple is beautiful”(簡單就是美) ，是我其中一個的座右銘。倘若你希望你的品牌能成為眾所週知的品牌，簡單的設計、配置、圖案、顏色及口號等等，都是高效的品牌的基本要素。 Memorable: 如果你的Logo太複雜，根本沒可能讓人記著！如果你的品牌顏色太多，根本沒可能讓人知道哪是主調的顏色！如果你的廣告資訊太繁多，根本沒可能讓人清晰傳開去！如果你的名銜太多，根本沒可能讓人知道你的最強之處！如果你的產品/ 服務太多，根本沒有可能讓人知道你的優勢！主觀來說，只要掌握一件最能令人難忘的原素就必然能帶動更多的商機。 Extendable : 愈成功的品牌愈能利用品牌的優勢來擴展。當你考慮發展一門新的業務或產品的時候，你必然要問的問題應是「這產品的品牌是否能持續發展？」、「是否能帶來增值(Value-add) 的感覺？」、「是否可以扶助現有產品和品牌的增長？」，其實最終目的只不過是借力打力的槓桿原理。

文章來源：EMBA雜誌275期（文：方素惠） 你要先聽好消息，還是壞消息？ 壞消息是，你的銷售團隊的銷售方式糟透了。好消息是，你的競爭對手也一樣。 也許你最近的業績下滑，也許重要客戶被競爭對手搶走，開會檢討時，不景氣自然是罪魁禍首。然而事實是，這其中也許部份和景氣有關，很大的一部份，卻是銷售團隊本身的問題。 你的銷售團隊可能基本動作不好（例如他們很久才出現一次，或根本就常遲到）；他們沒有作好功課；他們忙著說自己的產品，不知道客戶要什麼；他們只提公司的標準提案，沒有針對客戶狀況提建議；他們急著成交，只想到自己的業績目標。 過去他們可以賣，那是因為市場一直在擴大，因為公司的產品還算有特色，今天的不景氣，則讓業務人員原來的問題浮現出來。根據日本的一項調查顯示，不景氣將好業務人員，和績效差的業務人員之間的業績差距，從原來的八倍拉大成十四倍。 銷售管理大師雷克漢（Neil Rackham）接受本刊專訪時強調，過去的業務人員，大多把重點放在呈現產品的優點，但隨著市場競爭越來越激烈，產品同質性越來越高，業務人員不能再只是溝通價值，而應該自己創造價值，為客戶解決問題。 「對好的業務人員來說，產品不過是工具，業務人員用它來幫客戶解決問題。」雷克漢說。 此外，在業績越來越難達成時，很多業務主管往往掉入陷阱，要求業務人員跑更多的客戶，尋找更多的機會。雷克漢說，停，跑更多未必會讓你做到更多生意。特別是對於大型、複雜產品的銷售，業務人員反而應該花更多時間集中焦點，了解客戶、擬定策略。他指出，你在景氣不好的時候不會追求的機會，現在也千萬不要追。 因為不景氣，業務主管容易掉入的另一個陷阱是，為了節省成本，裁掉後勤人員。然而，當業務人員必須處理後勤工作，往往讓成本變得更高，接觸客戶的機會變得更少。 因此，業務主管應該設法簡化銷售後勤流程，讓業務人員花在銷售的時間最多，並且進行最佳實務的分享，改善業務人員生產力 。 此外，任何一個卓越的銷售團隊，都從一個優秀的銷售教練開始。業務主管永遠不能忘記的一個角色是，對業務人員進行教練，持續一貫地協助業務人員訂定目標，發展策略，追蹤進展。這所有的努力都回到一個原點上，那就是為顧客創造價值。

文章轉自《中外管理》 作者：張玉利 創業者能否成功地開發出機會，進而推動創業活動曏前發展，通常取決于他們掌握和能整合到的資源，以及對資源的利用能力。許多創業者早期所能獲取與利用的資源都相噹匱乏，而優秀的創業者在創業過程中所體現出的卓越創業技能之一，就是創造性地整合和運用資源，尤其是那種能夠創造競爭優勢，並帶來持續競爭優勢的戰略資源。 儘管與已存在的進入成熟發展期的大公司相比，創業型企業資源比較匱乏，但實際上創業者所擁有的創業精神、獨特創意以及社會關係等資源，卻衕樣具有戰略性。因此，對創業者而言，一方麵要借助自身的創造性，用有限的資源創造儘可能大的價值，另一方麵更要設法獲取和整合各類戰略資源。 善用資源整合技巧 創業總是和創新、創造及創富聯係在一起。一位創業者結合自身創業經曆提出了這樣的觀點：缺少資金、設備、雇員等資源，實際上是一個巨大的優勢。因為這會迫使創業者把有限的資源集中于銷售，進而為企業帶來現金。為了確保公司持續發展，創業者在每個階段都要問自己，怎樣才能用有限的資源獲得更多的價值創造？ 學會拼湊。很多創業者都是拼湊高手，通過加入一些新元素，與已有的元素重新組合，形成在資源利用方麵的創新行為，進而可能帶來意想不到的驚喜。創業者通常利用身邊能夠找到的一切資源進行創業活動，有些資源對他人來說也許是無用的、廢棄的，但創業者可以通過自己的獨有經驗和技巧，加以整合創造。例如：很多高新技術企業的創業者並不是專業科班出身，可能是出于興趣或其他原因，對某個領域的技術略知一二，卻憑借這個略知的“一二”敏銳地發現了機會，並迅速實現了相關資源的整合。 整合已有的資源，快速應對新情況，是創業的利器之一。拼湊者善于用發現的眼光，洞悉身邊各種資源的屬性，將它們創造性地整合起來。這種整合很多時候甚至不是事前仔細計劃好的，而往往是具體情況具體分析、“摸著石頭過河”的產物。而這也正體現了創業的不確定性特性，並考驗創業者的資源整合能力。 步步為營。創業者分多個階段投入資源並在每個階段投入最有限的資源，這種做法被稱為“步步為營”。步步為營的策略首先錶現為節儉，設法降低資源的使用量，降低管理成本。但過分強調降低成本，會影響產品和服務質量，甚至會製約企業發展。比如：為了求生存和發展，有的創業者不註重環境保護，或者盜用別人的知識產權，甚至以次充好。這樣的創業活動儘管短期可能賺取利潤，但長期而言，發展潛力有限。所以，需要“有原則地保持節儉”。 步步為營策略錶現為自力更生，減少對外部資源的依賴，目的是降低經營風險，加強對所創事業的控製。很多時候，步步為營不僅是一種做事最經濟的方法，也是創業者在資源受限的情況下尋找實現企業理想目的和目標的途徑，更是在有限資源的約束下獲取滿意收益的方法。習慣于步步為營的創業者會形成一種審慎控製和管理的價值理念，這對創業型企業的成長與曏穩健成熟發展期的過渡，尤其重要。 發揮資源杠桿效應 儘管存在資源約束，但創業者並不會被噹前控製或支配的資源所限製，成功的創業者善于利用關鍵資源的杠桿效應，利用他人或者別的企業的資源來完成自己創業的目的：用一種資源補足另一種資源，產生更高的復合價值；或者利用一種資源撬動和獲得其他資源。其實，大公司也不衹是一味地積纍資源，他們更擅長于資源互換，進行資源結構更新和調整，積纍戰略性資源，這是創業者需要學習的經驗。 對創業者來說，容易產生杠桿效應的資源，主要包括人力資本和社會資本等非物質資源。創業者的人力資本由一般人力資本與特殊人力資本構成，一般人力資本包括受教育背景、以往的工作經驗及個性品質特徵等。特殊人力資本包括產業人力資本（與特定產業相關的知識、技能和經驗）與創業人力資本（如先前的創業經驗或創業背景）。調查顯示，特殊人力資本會直接作用于資源獲取，有產業相關經驗和先前創業經驗的創業者能夠更快地整合資源，更快地實施市場交易行為。而一般人力資本使創業者具有知識、技能、資格認證、名譽等資源，也提供了衕窗、校友、老師以及其他連帶的社會資本。 相比之下，社會資本有別于物質資本、人力資本，是社會成員從各種不衕的社會結構中獲得的利益，是一種根植于社會關係網絡的優勢。在個體分析層麵，社會資本是嵌入、來自于並浮現在個體關係網絡之中的真實或潛在資源的總和，它有助于個體開展目的性行動，並為個體帶來行為優勢。外部聯係人之間社會交往頻繁的創業者所獲取的相關商業信息更加豐裕，從而有助于提升創業者對特定商業活動的深入認識和理解，使創業者更容易識別出常規商業活動中難以被其他人發現的顧客需求，進而更容易獲得財務和物質資源——這正是其杠桿作用所在。 設置合理利益機製 資源通常與利益相關，創業者之所以能夠從家庭成員那裏獲得支持，就因為家庭成員之間不僅是利益相關者，更是利益整體。既然資源與利益相關，創業者在整合資源時，就一定要設計好有助于資源整合的利益機製，借助利益機製把包括潛在的和非直接的資源提供者整合起來，借力發展。因此，整合資源需要關註有利益關係的組織或個人，要儘可能多地找到利益相關者。衕時，分析清楚這些組織或個體和自己以及自己想做的事情有利益關係，利益關係越強、越直接，整合到資源的可能性就越大，這是資源整合的基本前提。 利益關係者之間的利益關係有時是直接的，有時是間接的，有時是顯性的，有時是隱形的，有時甚至還需要在沒有的情況下創造出來。另外，有利益關係也並不意味著能夠實現資源整合，還需要找到或發展共衕的利益，或者說利益共衕點。為此，識別到利益相關者後，逐一認真分析每一個利益相關者所關註的利益非常重要，多數情況下，將相對弱的利益關係變強，更有利于資源整合。 然而，有了共衕的利益或利益共衕點，並不意味著就可以順利實現資源整合。資源整合是多方麵的合作，切實的合作需要有各方麵利益真正能夠實現的預期加以保證，這就要求尋找和設計出多方共贏的機製。對于在長期合作中獲益、彼此建立起信任關係的合作，雙贏和共贏的機製已經形成，進一步的合作並不很難。但對于首次合作，建立共贏機製尤其需要智慧，要讓對方看到潛在的收益，為了獲取收益而願意投入資源。因此，創業者在設計共贏機製時，既要幫助對方擴大收益，也要幫助對方降低風險，降低風險本身也是擴大收益。在此基礎上，還需要考慮如何建立穩定的信任關係，並加以維護。管理 （本文作者係南開大學商學院教授、創業管理研究中心主任） 責任編輯：鄧勇兵

一般小店舖 (數十萬營業額以內) 佔了市場上的大多數，例如茶餐廳，麵包店，文具舖，服裝店等，許多均不會聘用專責的人員去進行採購、出納及會計等工作。因而，很多人在經營過程中，財務處理比較簡單，算帳大都是只把總收入減去總支出。很少會坐下來分析，更加少會從財務報表中去分析。 這些人當中，很多是由於不懂得製作財務報表，或是不懂得以財務報表去分析。 財務報表分析要點 財務三點式： 第一點：全覽式 就是對全份報表看一至二次，總體檢視本月(季)一些基本營運情況，例如總收入，總支出，盈利抑或是虧損等等。 第二點：重點式 針對報表某些重要項目，仔細查看，回憶此等項目在本月(季)日常運作時的經營情況，從中發現問題，了解情況，以達到改進的目的。 第三點：對比式 就是把本月(季)的各項目與上月(季)比較，通過對比，從中發現問題，找中問題。利用對比式，比較容易找出生意中一些比較薄弱的環節及漏洞。此方法不論對中、小型企業，抑或是上市的大型企業，同樣是一種重要的財務分析方式。 財務分析主要目的是總結營運中的數據，找出經營中存在的問題，及時採取適當措施以進行改善，以便更有效地提高生意的利潤。 要做到財務分析，需具備一些必須的條件： 1. 建立健全及簡單的財務制度 2. 設立會計帳目，一般可設總帳 及 分帳 3. 每月月尾要編制報表 簡單而說，就是每天必須要記帳。就是把每日發生的營業收入，營業支出詳細記錄在分帳上。每日都要作一個當日收、支小結。月尾再將分帳進行總匯，以編制月結報表。其後每季(即三個月)便把月結報表做總匯，得出季報表，每年再把 12 個月的 報表做總匯，得出年報表。 註：配行電腦化，以上模式一般可以經一般 POS 軟件，再配合一套會計財務系統，便可以輕易地完成。 如欲進一步查詢，可瀏覽http://www.sme.gig.hk/software/

《競爭法》六讓步 中小企受惠 轉自星島日報19-10-2011 被商界不斷非議的《競爭條例草案》將動大手術，商務及經濟發展局昨日宣布六大讓步，商界的建議幾乎照單全收，尤以中小企最受惠。當中最受矚目的是增設一次性的「告誡通知」，容許違反非嚴重競爭行為，如以電話交流市場狀況的企業，只收警告，不用懲處。當局亦建議大幅削減罰款，由全球性營業額的百分之十，改為本地營業額的百分之十，罰款期最多三年。公民黨立法會議員湯家驊對修訂表示失望，認為中小企及海外企業在新修訂下猶如「無王管」。但當局堅拒否認是向商界「跪低」。 以總商會為首的商界，自去年十月《競爭條例草案》提交立法會審議後，已不斷質疑現在的草案字眼模糊，罰則又嚴苛，最終只會影響中小企。 在商界強烈反響下，政府昨日終提出修訂方案，接納了總商會四項建議，包括第一，集中禁止嚴重的反競爭行為，即合謀定價、圍標、編配市場及限制產量；第二，取消獨立私人訴訟；第三，大幅降低罰款上限至本地營業額一成，及第四，列明電訊業以外的合併活動不受規管。 當局更「加送」兩條額外條款，釋除中小企疑慮。《競爭法》主要以兩條行為守則組成，第一行為守則為「反競爭協議、決定及經協議做法」，簡言之是企業間「夾埋」做生意；第二行為守則為「濫用相當程度的市場權勢」，即大企業「蝦」小企業。 當局建議的修訂中例明，若企業違犯的不屬「嚴重反競爭行為」，參與協議的企業總營業額不超過一億元，將不受第一行為守則規限。而營業額不超過一千一百萬元的企業，則不受第二行為守則規管。根據當局提供給立法會的文件，中小企在○五至○九年間的平均營業額約為一千一百萬港元，這意味日後，若有八、九個營業額不超過一億元的中小企，一起食飯交流價格消息、協議交易條款等，都可能不受法律規管。 第二項政府「加送」條款，是當局取消發出「違章通知書」後的付款一千萬元的機制。當初制定「違章通知書」的原意，是讓獲發「違章通知書」的企業，繳付最高一千萬元，換取毋須與競爭事務委員會對簿公堂。被問到修訂後企業毋須罰款，阻嚇性何在？此舉會否「放生」中小企？但政府發言人拒認「放生」中小企，強調發出通知書後，企業可改正行為，而且競委會更可能因毋須繳款，會更多考慮直接告上法庭。 湯家驊認為，新修訂對中小企沒有罰款，是「無王管」，而當年新加坡訂立《競爭法》時，特區政府也笑當地法例是「無牙老虎」，但如今香港的罰則卻修訂至與新加坡一樣，是「五十步笑百步」。民建聯陳鑑林指新修訂能預先警告中小企，令中小企不太易誤墮法網，而修訂又能規管大企業壟斷，不會變成「無牙老虎」。總商會、工業總會等商會普遍歡迎修訂，但認為個別條文有待修訂。 消委會對競爭法部分修訂內容表失望 轉自星島日報22-10-2011 商務及經濟發展局較早前就《競爭條例草案》提出六項修訂，釋除了工商界及中小企的一些疑慮。但消委會對建議取消獨立私人訴訟權感到失望，認為是將消費者的利益作出很大妥協。 消委會總幹事劉燕卿，對修訂中取消獨立私人訴訟權表示失望，認為政府的修訂對中小企已相當慷慨，中小企的疑慮應可一掃而空，草案不應再有更多妥協空間。 代表中小企的香港各界商會聯席會議《競爭條例草案》專責小組召集人陳國民表示，競爭法仍然有不清晰的地方，例如未有界定中小企，業界亦擔心競爭法難以應對大企業的壟斷行為，執法時會指向中小企。 競爭法草案委員會副主席湯家驊就認為，競爭法並非針對中小企，而是為了防止反競爭行為，多項修訂都考慮了中小企的憂慮。

文章來源：EMBA雜誌第302期(2011年十月出版) 阿基米德坐在滿溢的浴缸裡、牛頓被樹上掉下來的蘋果打到、閃電擊中富蘭克林手中的風箏，這些靈光閃現的時刻似乎是可遇不可求，哈佛商學院實用知識網路週刊(HBS Working Knowledge)不禁要問：“要教一個人有創意，是不是跟要教一個人變高一樣不可能？” 　　其實，創意是可以透過後天努力的。哈佛商學院教授拉克尼(Karim Lakhani)所做的一項實驗顯示，身處喜歡的工作環境，有利於釋放員工的創意。 　　在這個實驗中，研究人員找來五百名電腦工程師，先個別詢問他們工作時偏好競爭還是合作。之後，將每二十個人分成一組，比賽解決一個複雜的程式問題，每一組只有前五個想出答案的人是獲勝者。 　　其中一半的工程師，根據他們偏好競爭還是合作被分組，喜歡競爭的和喜歡競爭的一組，偏好合作和偏好合作的一組；換句話說，這一半的工程師身處於自己所喜歡的工作環境當中。另外一半的工程師剛好相反，被放到自己所不喜歡的工作環境當中。 　　結果，處於自己所喜歡的工作環境的工程師，工作表現比一般平均好上一倍。他們願意投入更多時間，想出來的方法品質也更優良。 　　接著，這個實驗加入了獎金的變數，獲勝者可以獲得最高一千美元的獎金。從結果來看，獎金確實讓員工額外多了一個動力，但是影響程度不若工作環境大。 　　讓員工覺得自己正朝著有意義的工作目標不斷邁進中，也有利於釋放員工的創意。 　　哈佛商學院教授艾瑪拜爾(Teresa Amabile)與克拉默(Steven Kramer)，花了三年的時間研究二百多名白領工作者，請他們每天記錄在工作上的成敗。結果出乎他們的意外，不是受到表揚或獎勵最能點燃員工的創造力，而是逐漸朝完成一個有意義的目標慢慢進步，最能讓深埋在員工心中的創意種子發芽。 　　他們在新書“進步定律”(The Progress Principle)中指出，不斷在工作上有小小的成功，跟有重大的突破有類似的作用。員工的工作要有重大突破並不容易，但是小小成功卻可以經常體驗到。主管可以把一個大工作分成員工負荷得了的小階段，讓員工覺得自己的工作一直有進展。 　　例如，理想的工作目標不是“治癒癌症”，否則容易因為一直達不到，而讓員工失去動力。把工作目標分階段成“了解如何阻止某種肺癌細胞擴散”，員工達成這個目標後，再朝下一個目標努力，逐漸走向“治癒癌症”的終極目標。 　　艾瑪拜爾與克拉默建議，主管為員工設定可以達成的清楚目標，員工必須了解他們要做什麼，以及為什麼要做，而且目標也得符合實際。此外，主管不能將目標改來改去。一旦目標不斷更動，代表員工的努力不會累積，只是浪費時間，員工當然失去鬥志。最後，給予員工權力去選擇達成目標的方法。當主管事必躬親，員工的創意思考能力會關上門。主管只要負責搬開阻礙他們的石頭即可。 　　他們認為，一般人常以為，有限的工作時間能夠逼出創意，然而他們發現，過於壓縮的完成時間對創意不利。輕度到中度的時間壓力是最理想的，也就是給員工完成工作足夠的時間，但是也不要給太多。偶爾週末加個班或許能逼出創意，但是週週都要加班可能會造成反效果。 　　給員工他們所喜歡的工作環境，再給他們朝目標不斷邁進的感覺，不需要泡在浴缸裡、坐在樹下或者出去放風箏，就能讓員工的創意翻滾。

文章來源：《管理雜誌》448期（文：謝佳宇） 「價格」遠比你想的更重要 定價，不僅是企業最有效的利潤管理工具，還是讓獲利極大化的關鍵。最高明的定價方式，不是找尋一個最適當的價格，而是打造一組能滿足不同顧客需求的價格結構。 　　在美國，曾經有一位署名叫“奧客”讀者，在《華爾街日報》上投書，描述他向連鎖披薩店店員“凹”折扣、要贈品的有趣情形。在他詢問的5家連鎖披薩店中，就有高達4家的披薩店店員願意降價，或是提供超誘人的優惠折扣。 　　曾被美國密西根大學評選為全美速食業客戶滿意度第一名的棒約翰(Papa John’s)店員，就向奧客祭出購買2片披薩享有7折的優惠，假如奧客再加買雞塊的話，價格還可以再降2.5美元。必勝客(Pizza Hut)的員工同樣沒讓奧客失望，他甚至打出2片披薩加上雞翅只要19.99美元的超低優惠，等於是平常價格的52折。 　　這些在披薩店店員眼裡看來無傷大雅的折扣，其實將對公司的損益造成可觀的影響。根據統計，在美國一片9美元披薩的利潤約在2美元左右，假如店員將每片披薩折扣1美元的話，披薩店將損失10%的利潤。如果再以美國披薩市場370億美元的年營業額來計算，每年將有37億億美元的金額被店員當作“折扣”而流失掉了。 　　很多企業都犯了一個嚴重的錯誤――在“付錢”採購時，都會仔細評估、認真研究，但“收錢”時，卻是十足草率。 　　價格，是企業最有效的利潤管理工具 　　過去幾十年來，企業不斷透過營運流程的再造、研發的創新、採購策略的革新、顧客關係的管理、自動化等變革，企圖持續改善獲利、甚至擴大營收。然而，當變革的成果開始顯現，組織也累積了可觀的競爭優勢，企業究竟還能從什麼地方持續改進呢？ 　　根據標準普爾500平均經濟(S＆P 500 Average Economics)的研究，企業改善獲利可以從“價格”、“變動成本”、“產品數量”、“固定成本”這四大面向著手，其中又以“價格”能發揮的效果最大。“價格”是最能擴大企業營收，但也是最容易被忽略的關鍵要素。 　　根據調查，對於標準普爾500指數裡的上市公司來說，只要他們的產品與服務價格提高1%，就可以讓利潤一舉增加7.1%。相對的，如果是變動成本降低1%，利潤則只能改善4.6%；假設固定成本降低1%，也頂多增加1.5%的利潤。 　　換句話說，只要企業能將平均單位價格為100元的產品，漲價1塊錢，這個101元的產品就可以讓公司的獲利增加7.1%，這其中的槓桿效應有多驚人。因此，企業千萬別忽略定價的重要性，價格可說是最有效的利潤管理工具，而且這是適用於所有產業。 價格只要提高1%，獲利就能增加7.1% 　　假設某個100元的產品，利潤為14%，當這個產品漲價1元時，利潤將增加至14.9%。如果該企業原本每年可賺1億美元，漲價後將可多賺710萬美元。 　　儘管定價是企業贏得獲利競賽的關鍵，但很多企業卻完全忽略了價格與定價的重要性。很多公司砸大錢研發、行銷新產品，為的無非就是要創造價值。但很多經理人將努力創造的“價值”轉換為“價格／利潤”的過程中，卻是粗糙無比。 　　多企業的高階主管在召開“定價會議”時，時常倉促決定攸關成敗的定價策略，甚至有些人在定價會議上只是一味地喊價，彷彿是菜市場的小販一般――這個產品多個10元、那個減個100元，價格的增減完全是基於自己的主觀認定。而且，每位與會人員都努力捍衛自己的價格觀點，並為此找尋正當性。最後，由於意見過於分歧，所以乾脆取其平均數，以作為最終的產品定價。這樣草率的定價策略，可是會嚴重摺損企業獲利。

文章轉自香港貿發局周訊： 發展環保經濟是全球大趨勢，帶來龐大的綠色商機。港商無論是開拓歐洲或進軍內地市場，均需遵從相關法則，有見及此，香港貿發局中小企服務中心早前舉辦「中小企環保商機主題日」，內容包括主題研討會、免費中國商務顧問服務、環保產品展示，以及現場與同業交流的茶聚，務求讓港商深入認識各地環保政策衍生的機遇。 主題日活動之一是以「環保機遇及營商策略──服務行業」為主題的研討會，主要探討內地「十二．五」規劃的環保政策所帶來的商機、內地稅務優惠，以及成功進入內地市場的實戰經驗。三位講者包括貿發局經濟師趙永礎、ACCA香港分會稅務委員會聯席主席倪智敏，以及兆豐科技設備有限公司董事總經理黃兆輝。 趙永礎表示，「十二．五」規劃以加強資源節約和管理、加大環境保護力度、增加碳排放技術投資為目標，並在用水量、非化石能源/能源消費比重，以及減少各種污染物排放等方面設定強制性指標，這些政策方針正為環保服務供應商造就龐大商機。 港商可藉著CEPA，開拓備受能耗和污染問題困擾的珠三角市場，方法包括在內地設立獨資企業，提供建築設計服務、工程服務，以及環保設計工程服務，或提供排污、廢氣清理、固體廢物處理、自然和風景保護、降低噪音等服務。 趙永礎又說，港商可考慮提供合同能源管理（EMC）服務，這種節能項目合作模式正在珠三角逐漸成形。根據這種合作模式，合作雙方聘用第三方公司進行能源審計和檢測，EMC服務供應商承擔工程和設備投資費用。工程完畢後，EMC服務供應商可依合同條款向客戶收取節能效益的分成。（全文閱讀）

文章轉自中外管理: 不得不承認的是，從2008年的金融危機以來，組織所面臨的外部環境越來越靈活多變，越來越不穩定。而應對這種多變，就要求組織更加靈活，讓更多的人參與決策，才能有效提升對市場的適應性。 　　從成功企業家的經驗來看，無論是卡耐基還是韋爾奇，他們都知道：最大程度發揮身邊工作伙伴的潛力，才是一個企業能夠不斷壯大發展的經營之道。 　　授權是一門管理藝術，但這門藝術在組織裡卻存在着許多誤區。 區一、“下屬做不好” 　　中國文化情景下的許多管理者通常都有一種家長心態，總覺得下屬還不夠成熟，像小孩子，這也做不好，那也做不好，什麼都得手把手幫着做。殊不知，這個過程中下屬只是一個盲從指令的“木偶”，無法獲得自己對問題的思考和體驗。本質原因主要是管理者對自己在授權後如何控權，沒有足夠的信心。 　　誤區二、“下屬做得太好” 　　有這樣心態的管理者，往往是權謀型職場政治氛圍下的産物，也是管理者不自信的表現。他們總是擔心如果授權之後的“失控”。擔心一旦下屬獲得權力，並不斷成長，把問題都解決了，自己的“飯碗”就不保了。 　　誤區三、“無所謂下屬做得好或者不好” 　　處於這樣心態的管理者不在少數。迫於某種需要，他們下放了權力，但放權之前，從來不會仔細地去了解下屬的能力和具體情況。他們授權的方式要麼是授權後實行極端的控制，要麼是把責任隨之“大贈送”，完全不控制。 　　這樣的結果就是：不了解下屬的能力，盲目授權；對下屬進行極端控制，下屬無法獲得相應的資源；授權的工作，不進行引導、監督來控制，出了問題，責任全部由下屬來擔。  （閱讀全文）