文章轉自中外管理:
不得不承認的是，從2008年的金融危機以來，組織所面臨的外部環境越來越靈活多變，越來越不穩定。而應對這種多變，就要求組織更加靈活，讓更多的人參與決策，才能有效提升對市場的適應性。
從成功企業家的經驗來看，無論是卡耐基還是韋爾奇，他們都知道：最大程度發揮身邊工作伙伴的潛力，才是一個企業能夠不斷壯大發展的經營之道。
授權是一門管理藝術，但這門藝術在組織裡卻存在着許多誤區。
區一、“下屬做不好”
中國文化情景下的許多管理者通常都有一種家長心態，總覺得下屬還不夠成熟，像小孩子，這也做不好，那也做不好，什麼都得手把手幫着做。殊不知，這個過程中下屬只是一個盲從指令的“木偶”，無法獲得自己對問題的思考和體驗。本質原因主要是管理者對自己在授權後如何控權，沒有足夠的信心。
誤區二、“下屬做得太好”
有這樣心態的管理者，往往是權謀型職場政治氛圍下的産物，也是管理者不自信的表現。他們總是擔心如果授權之後的“失控”。擔心一旦下屬獲得權力，並不斷成長，把問題都解決了，自己的“飯碗”就不保了。
誤區三、“無所謂下屬做得好或者不好”
處於這樣心態的管理者不在少數。迫於某種需要，他們下放了權力，但放權之前，從來不會仔細地去了解下屬的能力和具體情況。他們授權的方式要麼是授權後實行極端的控制，要麼是把責任隨之“大贈送”，完全不控制。
這樣的結果就是：不了解下屬的能力，盲目授權；對下屬進行極端控制，下屬無法獲得相應的資源；授權的工作，不進行引導、監督來控制，出了問題，責任全部由下屬來擔。 （閱讀全文）