Tag: 創業

大學生創業，這是現代社會談論的比較多的話題。 為什麼現在的大學生都想創業呢？ 當然，與當今大學生的生活條件有關係。 因為凡是能讀完大學就創業的家庭，基本上家庭條件都比較好。 所以這些大學生往往不願意走就業路線。 因為大多數打工、就業的人是生活所迫，他們想創業而不具備條件，所以無奈地選擇了打工生活。 可是對於家庭好的大學生來說，他們並不需要做原始資本的積累就可以直接創業了，而且現在的服務型行業，網絡行業等創業項目。 創業者並不需要多少資金，創辦起來很簡單。 正因為創業簡單，所以大學生創業的人也越來越多。 正因為創業的人多，所以市場競爭也越來越大。 因為畢竟市場的需求是有限的，人人都想創業當老闆，哪有那麼多的員工和消費者呢？可是沒有員工和消費者，企業又能為誰服務，又有誰來提供服務呢？ 所以現在的創業者生存壓力相當大。 然而，對於一個從來沒有就過業，沒有創過業的朋友來說，他們根本無法體會到市場殘酷性。每個創業者在創業之初都是信心百倍，豪情壯志，要成為中國五百強，甚至世界五百強，或百年老店。 可是，真正做到的有多少人呢？ 作為一個創業者有信心，有​​理想，有激情創業，這是好事情，但是別把事情想像得太簡單。 想到是一回事，說到是一回事，能做到又是另一回事。 如果我們真想把一家企業做好做大，做成中國五百強，那麼大學生創業，就需要多一點務實，少一點理想。 我們不要做高喊的巨人，行動的矮子。 企業不是靠理想生存，它必鬚麵對市場，靠業績生存。 因為今天的市場是一個相當成熟的市場，社會比學校複雜得多，如果我們還指望象十幾年前的創業者那樣，憑著膽識和機遇，幾年成就一個千萬富翁，或億萬富翁，這樣的機率太少了。 所以這個微薄利潤的市場經濟時代，企業生存都不太容易，還談什麼中國五百強呢？ 先解決企業的生存問題吧。 為什麼有些企業開了幾個月就沒有了呢？ 因為有的大學生在談他的創業理想時，創業計劃時，其理論是一套又一套，甚至想到了未來幾年的企業上市構想。 一旦談到市場，談到業務開發，談到客戶服務，談到員工管理等等這些現實問題，他們可就頭痛了，不知道今天的企業沒有訂單怎麼辦？ 員工的工資從哪裡來？ 不知道眼前的工作從哪裡下手。 所以對於這樣的創業者來說，他們的創業多數會是以失敗而告終的。 因為企業只有先活下來，才有未來。 雖然大學生創業不缺少資金，但是你不可能總是找家人要運營資本吧。 沒有持續的收入來源，家裡的老本又能用多久呢？ 親戚和朋友又能支持你幾個月呢？ 所以作為一個創業者來說，創業期間最需要解決的問題就是企業的業務拓展問題。 而不是企業的戰略，遠景這些未來的東西，眼前的坎過不去，哪有企業的未來呢？ 因為今天社會變了，員工的地位越來越高了，老闆的地位是越來越低。 有很多地方是老闆在求著員工上班啊！ 如果人人都做老闆，都在高談理想，那麼誰來就業，誰來實現理想呢？ 所以創業老闆必須具有務實精神。 有些人以為自己做了老闆就不需要求人了，就不需要看別人的臉色做事了。 其實，當你做老闆以後，你會發現求的人會更多。 因為做員工你只需要看老闆的臉色，而且現在在這個人才稀缺的時代，老闆還不敢說你。 可是，做老闆對外要與工商，稅務，銀行，客戶打交道，對內要與員工打交道，老闆忙的事更多了。 所以大學生創業必須培養你的務實精神，否則，關有理想，沒有務實精神，沒有創業精神，那麼企業很難健康發展，更談不上做大做強了。 作者:石立平

1999年以來，我已親手創立和經營了3家科技公司，我現在正在經營的公司是Fabulis.com。一路走來，我學到了很多，據我個人的創業經歷，我認為以下36個方面對創業者來說非常重要。 1.要想創業，首先要對創業有火一樣的激情。 2.良好的用戶體驗至關重要，很多產品失敗的原因就是產品本身過於復雜，用戶難以從中獲得很好的使用體驗。 3.要掌握一定的技術，你可以不用編寫代碼，但必須了解產品的生產過程和運作流程。 4.創業公司的CEO必須是公司的產品經理。 5.了解公司的輕重緩急，重點發展核心項目。 6.對產品的用戶體驗進行跟蹤調查，產品和用戶體驗的提升是個永無止境的過程。 7.注重產品的出貨，只有用戶使用了產品並給了回饋後你才能了解產品究竟怎麼樣。 8.公司要把提高產品質量放在第一位。 9.評判產品好壞的唯一標準就是產品用戶數量的多少。如果一個公司的產品沒有用戶，那麼就不能稱之為真正的公司。 10.創業公司能否發展順利首先要看公司產品的銷售量。 11.如果你能實現最初計劃實現目標的50%，你就已經很成功了。 12.大部分人常用的的服務只有5-7種，你要抓住用戶的興趣點，讓自己提供的產品服務成為消費者最愛使用的。 13.讓那些最合適的人參與公司的項目，不要考慮距離的遠近。 14.和那些你想和他們在一起的人一塊工作，你沒必要和你討厭的人一塊工作。 15.和你信任的人一塊工作，因為他們會一直支持你，會像你一樣來關心公司的發展。 16.如果條件允許，盡可能地在家裡工作，因為家裡環境舒適並且能節約資金。 17.辦公室裡的辦公桌要這樣佈置：公司聯合創始人坐在辦公桌旁能看到對方。如果你討厭看到對方就說明你正在和錯誤的人一塊工作。 18.公司內部要有一個像Yammer一樣的內部交流平台。 19.要很快找到自己最擅長什麼，並多花點時間在這方面。 20.保證你周圍的人能彌補你某方面的不足，並讓他們做他們擅長的事，你不要參與，同時要向他們學習。 21.和那些能與你持不同意見並敢於與你辯論的人一塊工作，這有利於公司的發展。 22.和那些像你一樣對解決某個問題有很大熱情的人一塊工作，因為你們有一樣的動力和遠見。 23.多鼓勵周圍的人，因為每個人都需要這種鼓勵。 24.要忠誠。 25.要知道，你永遠不會如自己想像的那麼完美，要善於聆聽別人的觀點。 26.每周至少運動4次，強健的體魄是健全的心智的前提。 27.在選擇投資者前，你必須知道你到底想和誰一塊合作共事，而不要依據估值來選擇投資者。 28.在公司創立之初，要盡量少地融資，這樣你才能學會如何花好每一分錢。花每一分錢時都將它視為公司的最後一分錢。 29.你必須知道你究竟想創立一家甚麼樣的公司。 30.要將自己的商業目標與投資者的利益結合起來。 31.不要過多地開公司會議，很多時候那都是在浪費時間。 32.要經常面帶微笑，保持愉快的心情。 33.要盡量多穿自己公司的T卹，對公司的品牌感到自豪。 34.決不能說謊。 35.可以犯錯，但必須從中吸取教訓。 36.決不放棄。 By TechOrange 11-Aug-11

中國市場對外資零售企業是相當寬容的，外資零售在中國祇要不玩玄的，不“鬧洋事”，不走高端乃至高高端，勝算就很大。 “重返”中國的奇怪勢頭 外資零售企業在中國的糾結，從來沒有像今天這樣明顯。 全球零售​​巨頭百思買最近宣布：10月份將在上海重開兩家店面。而今年2月份百思買關停中國所有自有品牌門店的消息還言猶在耳。這次“重返”的速度之快，幾乎是以“迅雷不及掩耳盜鈴之勢”。 還不止​​是百思買，今年一季度大有撤出中國勢頭的家得寶，最近也傳來新消息：原本在關店風潮中極可能在今年關停的家得寶中國最大店鄭州店，改成了——“將會長期堅守”！ 外資零售“重返”中國市場的趨勢可見一斑。 再看看最近要“撤離中國”的外資新聞，例如：中外運敦豪（簡稱：DHL）在7月份爆出的“撤離中國”消息，真有些不敢相信老外們是要真走，還是在假走。 但是，這些事件背後有怎樣的共性因素可以把握呢？ 外資零售=高端=碰壁 筆者最近給外資零售企業在中國的發展軌跡做了個公式——外資零售=高端=碰壁。 外資零售企業來華，一旦走上這個公式，則幾乎大局已定。 比如：以百思買為例。百思買一直努力拷貝其引以為傲的“以顧客為中心”的DIY體驗銷售模式。原有模式拷貝的成本是很高的，這讓百思買門店規模的擴張速度大為放緩。而沒有規模，百思買產品的進價也一直壓不下來。 雖然相比於邊被業務員推薦產品、邊砍價的“中國模式”，在百思買裡購物可算是體面多了。但是筆者聽到的關於百思買最有趣的故事是：有上海顧客會到百思買裡DIY出自己想要的產品，然後到附近的國美、蘇寧店裡下單！ 出現“重返”趨勢的“家居DIY”家得寶也有這樣的問題。而7月份剛要“撤出中國”的DHL更是如此：到中國來“零售”自己快遞業務的DHL，雖然打算進入國內快遞這個相對低端的市場，但DHL引進的高成本管理體系，讓它成為業內的鶴立雞群者。據報導，國內正在走高端路線的順豐快遞要30元的一個業務，DHL收費則是112元！這樣高端中的高端，不從中國的大眾市場中“撤離”，幾乎是不可能的。 可以說，外資零售一到中國市場玩高端，就要失敗，不管你背後的“模式”有多好。 “高端”常因固守“模式” 而外資零售企業在中國也有成功者，比如：沃爾瑪和家樂福。沃爾瑪、家樂福的成功恰恰是由於聚焦在了中低端消費群體上，如果也是或主動或被動地聚焦在了高端消費的賣場，則要讓人捏一把冷汗了。至少到目前為止，中國消費者的階層劃分並不明顯，直接做零售業高端市場的風險很大。 基本上，中國市場對外資零售企業是相當寬容的，外資零售在中國祇要不玩玄的，不“鬧洋事”、走高端乃至高高端，勝算就很大。 但一個問題就出來了，為什麼這麼多外資零售企業在中國頻頻“打偏”？總是“低”不下來？ 從目前暴露的問題來看，更多的情況是——當外資零售有板有眼拷貝原有模式時，常常把成本一起“拷貝”上去了。比如：DHL管理系統帶來的成本問題。 應該說——投資中國的零售業，無異於重新創業！而非商業模式、管理模式的拷貝。而且這是一次更為徹底的創業，因為往往會發現自己和中國供應商和消費者的要求有很大差距——進入中國的實質是一場再創業。 少談點模式，多談點創業。如果只是把成功模式與新市場“對接”，則鮮有不失敗者——這一忠告其實對所有打算進入新領域的企業都有效。 文 / 本刊評論員 李 靖 www.sino – manager.com 作者：李靖來源：中外管理 2011年8月10號

在福建漳州的投資理財講座上，有個慕名來的人問我：張雪奎老師請問哪些錯誤會導致創業失敗？ 我意識到，這是一個很難回答的問題。 它等於是在問：一個初創公司如何才能成功。 如果你能避免所有導致失敗的錯誤，那麼你自然就會成功。 這個問題太大了，很難在比較短的時間裡回答全面和清楚。 我告訴他：這個問題如果從另一個角度看，也許是有意義的。 假如你有一個清單，列出了所有你不應該做的事情，那麼只需要把這個清單取反，你就得到了一張成功的處方。 而在實際應用中，這樣的清單會更有價值。 查覺你正在做不應該做的事情，總比一直記著你應該做的事情更容易些。 從某種意義上說，導致創業失敗的錯誤只有一個：沒人需要你做的東西。 如果你在做的東西是用戶需要的，那麼你應該能夠生存下去，其它的問題都無關緊要。 但如果你在做的東西不符合用戶的需求，那麼你死定了，任何事都改變不了這個結局。 所以，投資理財講師張雪奎綜合了各種情況，這個清單裡列出的中外18個創業中的錯誤，實際上是導致初創公司不能滿足用戶所需的因子。 幾乎所有失敗的原因，都可以歸結到這裡面來，請投資創業者參考。 第一、孤家寡人 不知你是否注意到，極少有成功的初創公司是由一個人創辦的？ 一些你可能會以為是單一創始人的公司，比如說甲骨文（Oracle），實際上是由多個人一起創辦的。 這似乎不是一個巧合。 單一創始人有什麼問題呢？ 最起碼，這反映了一種信心的缺乏。 隱含的信息是，創始人無法說服他的任何一個朋友跟他一起打天下。 這很值得玩味：別忘了，他的朋友是最了解他的人。 就算朋友們都錯了，公司實際上可能很有前途；但是，單一創始人的不利仍然是很明顯的。 一個人創業實在太難了。 就算你無所不能，你也需要同伴們來集思廣益，避免愚蠢的舉動，以及在遇到挫折時互相鼓勵。 最重要的一點是，創業的過程中你可能遇到難以承受的低點。 當你有多個創始夥伴時，彼此信念上的支撐就好比捆成了一捆的箭。 每個人都暗暗給自己打氣：“我絕不能讓我的朋友們失望。”這是一個人最強大的動力之一。 而單一的創始人則缺少了這一動力。 第二、缺少地利 張雪奎認為並不是所有的地方都適合創業的。 矽谷是創業的最佳地點，波士頓其次，再其次是西雅圖、奧斯汀、丹佛和紐約。 除此之外，幾乎沒有什麼其它的選擇了。 就算在紐約，初創公司的密度也已經降到了矽谷的二十分之一左右。 而在像休斯敦、芝加哥和底特律這樣的地方，創業的可能性幾乎可以忽略不計。 為什麼會有這麼大的差別呢？ 其實，其它的業界也有類似的情況。 全美第六大的時裝中心在哪兒？ 第六大的石油，金融，出版中心又分別是哪裡？ 不管答案是什麼，可以肯定，這些中心的規模要遠遠小於榜首的規模。 為什麼某些城市會成為初創公司的聚集地呢？ 這個問題很有意思。 我想答案與在其它業界得出的結論類似：因為那裡聚集了大批的專業人士。 那裡的專業水準較高；人們對你所做的東西更容易產生共鳴；你能更容易地找到你想要雇用的人；周邊工業也較發達；你有更多的機會碰上跟你在一個領域內的人；等等，等等。 天知道這些綜合因素是怎樣促成了初創公司在矽谷的繁榮，又是怎樣讓底特律這樣的城市黯然失色。 不過，數字能夠說明一切：在矽谷的初創公司密度遠遠超出了在底特律得到的數字。 第三、領域偏狹 在向風投公司申請風投的團隊裡，大多數都犯了一個共同的錯誤：為了避免競爭而刻意選取那些很狹隘、很冷僻的領域。 如果你看過孩子們打棒球的話，你會發現，在某個年齡段以下的孩子會有些怕球。 初學者面對來球，他們的本能反應是躲避。 因為每次球朝人們飛來的時候，人們總是閉上眼睛，舉起手套來保護自己，而不是去力爭接到球。 一個初創公司，如果淨是挑選那些偏狹的項目來做的話，就跟初學者對付來球的策略一樣。 要知道，如果你能夠有所成就的話，就必然會有競爭者，早晚都要面對。 所以說，如果你不想競爭的話，那麼你想出來的點子好不到哪兒去。 我想，這種遇到大的困難就退縮的舉動，往往是人們在潛意識下作出的。 這跟你有一個很大的構想但卻決定追求一個較小的較穩妥的目標不同，因為你在潛意識裡就拒絕大的構想。 解決這一問題的辦法是假裝你在為別人而不是為自己做策劃。 想想看，有什麼好的主意適合某人去進行創業呢？ 第四、拾人牙慧 跟在別人後面的創業失敗是難以避免的，因為開始沒有新意，以後更難創新。 現成存在的公司，確能夠給你一些想法，但絕對不是最好的。 如果你回顧一下那些成功的初創公司，很少是從模仿別人起家的。 他們的靈感來自哪兒呢？ 通常是由創始人發現了一些尚未解決的特定問題。 比如說自己的初創公司的業務是編寫軟件，使之能夠生成在線商店的網站。 當初我們是獨此一家；少數幾家支持在線交易的網站都是由互聯網的專業設計人員手工編寫的，成本很高。 我們認識到，一旦在線購物紅火起來的話，這些網站必然是要由軟件來生成的，所以我們就寫了這樣一個軟件。 這個想法的起源很直接，如此而已。 那些對你個人產生影響的問題應該是最好的問題。 蘋果電腦的誕生是因為斯蒂夫·沃茲尼亞克需要一台電腦；谷歌則是由於拉瑞和謝爾蓋在網上找不到他們想要的東西 所以，不要去照搬什麼，不要在原有的上面做些零敲碎打的工作；你應該到別的方向上去發掘靈感。 也不要受已有的公司的影響，去炒他們的冷飯；你應該去找尋未解決的問題，然後設想一下什麼樣的公司能夠解決那些問題。 你需要弄清楚，人們在抱怨什麼以及期待什麼？ 第五、固執己見 在某些領域裡，成功的途徑需要你認准了想做的事情並堅持到底，不管遇到多大的挫折。 而創業則另當別論。 如果你是想要贏得一塊奧林匹克金牌的話，那麼你應該咬定目標，決不放棄；因為你的目標十分明確。 但是，創業更像是從事科學研究，你更應該遵循自然規律而不是主觀臆斷。 投資理財講師張雪奎（歡迎訂製張雪奎講師投資理財課程13602758072）認為你應該避免過於堅持原來的計劃，因為它可能是錯誤的。 大多數成功的初創公司，最後做的都不是他們剛開始企圖做的——而且差別往往很大，以至於你很難把他們同最初的公司聯繫起來。 在創業的過程中，你應該準備好接受任何更好的主意；而最難做到的就是放棄你已有的想法。 當然，這裡也有一個度的問題。 每週都換一個想法顯然也不可能成功。 有什麼標準能夠幫助你做決定嗎？ 一個辦法就是衡量那些新的想法是否代表了某種進展。 如果你能夠利用大部分你所做過的東西，那麼你可能是在一個螺旋式上升的過程中；反之，如果你需要從頭開始的話，那就不是一個好兆頭。 幸運的是，你可以向你的用戶尋求建議。 如果你轉向一個新方向，而用戶又對此反響熱烈的話，那麼你很可能押對寶了。 第六、遇人不淑 在早先的清單裡我忘了列上這一條了，因為我所碰到的創始人大多是營銷的。 對於他們來說，這不是什麼大問題。 就算他們偶爾僱用了一兩個差勁的業務員，也不至於天就塌下來了。 緊要關頭，他們都可以親自操刀上陣，力挽狂瀾。 不過，當我回溯那些倒閉的初創公司時，卻發現正是差勁的業務員毀了那些公司。 很多公司都是由商業領域的人員創辦的。 他們以為初創公司就是有個好的點子，然後僱用一批業務員來實現它。 這真是想得容易做的難。 這些商業領域的人員根本就難以找到最好的業務員，因為沒有哪個營銷高手願意去幫助另外一個營銷高手去實現創業夢想。 第七、開發平台選取不當 計算機網絡創業方面，不成功的主要原因是開發平台選取不當。 我認為，在經濟泡沫時期，很多初創公司都因為在Windows的平台上構建基於服務器的應用而身陷泥沼。 Hotmail在被微軟收購若干年之後仍然運行在FreeBSD（一個Unix平台）上，估計是因為Windows無法勝任其負荷。 假如Hotmail的創始人選擇了Windows的話，他們很可能早就失敗了。 開發平台是一個很模糊的詞。 它既可以指操作系統，也可以指編程語言，或者是編程語言之上的框架結構。 它所隱含的意義，既包含了支持，也包含了限制，就如同房子的地基一樣。 怎樣選取正確的平台呢？ 通常的辦法是招些好的程序員來讓他們選擇。 如果你自己不是程序員的話，也有一個小竅門：到頂尖的計算機系裡參觀一下，看看他們在科研項目裡都使用什麼。 第八、發布遲緩 所有的公司，不論大小，在創業初期之前都會有一段困難時期。 從某種意義上說，這是一種固有的創業情況，你需要有極大的毅力來推動企業的完成並向客戶發布你的產品信息。 初創公司總是用各種各樣的藉口來為推遲發布信息辯解。 這些藉口跟人們在日常生活中為自己的遲到所找的理由大同小異，總是有一些事兒要在這之前辦好。 盡快發布產品信息的一個目的就是迫使你完成應該完成的工作。 一個好的產品，只要還沒有發給客戶使用，就不算真正完成。 不管你認為這個產品已經如何完善了，在信息臨發布之即，總還是有一大堆的事兒要做，這種情形已經司空見慣了。 發布產品信息的另一個目的就是，只有通過用戶反饋，你才能真正明白還要做什麼。 有一些問題，同發布信息遲緩是有聯繫的，工作節奏太慢，沒有真正搞清楚問題，懼怕同用戶打交道，害怕別人的評論，分心過多，過於完美，等等。 解決這些問題，只需要推動自己盡快讓客戶使用你的產品，這樣一些東西就可以解決了。 第九、發布過早 信息發布過早的情況比發布遲緩要少見得多，不過並不是沒有。 發布過早的危險是有可能毀掉了你的名譽。 早期的使用者在試用了你發布的東西後，如果發現什麼不滿意的地方，他們可能就不會再來了。 張雪奎老師認為如果你想發布一樣產品的話，最低要求是什麼呢？ 我們建議初創公司認真考慮自己想要做的是什麼，確定其核心內容；這些核心內容既要本身就能夠有用處，又要能夠作為基礎，在此之上逐漸地拓展成一個完整的項目。 一旦確定了這些，就應該盡可能快地完成它們。 其實，你需要打動的那些早期的試用者們是很寬容的。 他們並不期待一個新發布的產品無所不能；但是，多少它應該有點兒用處。 第十、沒有明確的目標用戶 如果你不了解用戶，就不可能作出他們喜歡的東西。 在前面我曾經提到過，大多數成功的初創公司，都是從解決創始人遇到的問題開始的。 這裡面有這樣一條規則：你所創造的財富是跟你對問題的理解程度成正比的；而你最了解的就是你自己的問題。 這條理論反過來說就是：如果你試圖解決一個你不懂的問題，那無異於往自己的脖子上套絞索。 但是還是有很多創始人，喜歡假定存在某些用戶願意用他們的產品，至於這些用戶會是誰，他們也不很清楚。 那些創始人需要這些產品嗎？ 不，他們不能算是目標市場。 那麼會是誰呢？ 年輕人？ 對本地活動感興趣的人？ 還是商業領域的用戶？ 什麼樣的商業領域？ 加油站？ 電影製片廠？ 還是軍工採購商？ 你當然可以為與你不同類型的用戶打造產品。 我們就曾這麼做過。 問題是，你必須認識到你踏入了一個危險地帶。 這就好比你在藉助儀表在飛行：你自己的直覺將幫不上任何忙。 因此你的每一步操作都必須小心謹慎，並且要經常查看你的儀表。 這種情況下，用戶就是你的儀表。 你必須遵循“從實踐中來”的原則。 任何主觀猜測都是不允許的；你必須接觸用戶並考察他們的反應。 所以，當你為別人而不是你自己設計產品的時候，你必須去說服一些特定的用戶來使用你的產品；如果你做不到這一點的話，那麼失敗是必然的。 第十一、籌集的資金太少 大多數成功的初創公司到某一階段都會接受投資。 這就跟要有多個創始人一樣，從統計上來說，是一個保靠的舉措。 那麼，你應該接受多少投資呢? 初創公司的資金是用時間來衡量的。 每個還沒有盈利的初創公司（幾乎所有的初創公司在剛開始時都不可能盈利）在錢花光之前都會有一段時間。 這段時間有時候被喻為“跑道”。 這是一個很好的比喻，它在提醒你，當你錢花光的時候，要么起飛，要么撞毀。 太少的錢意味著你沒有足夠的跑道起飛。 當然，起飛的概念也需要視情況而定。 通常你需要更上層樓：從僅僅有個想法和正在實現的原型；到有了原型，正在發布；到已經發布了產品，正處於顯著的增長期。 這也要看投資者的想法，畢竟他們是你在實現盈利前要說服的人。 如果你是從投資人那裡接受資金的話，那麼數量至少應該能夠支撐你到下一個階段。 幸運的是，你對下一個階段是什麼以及需要花費多少都有所控制。 我們建議初創公司在剛開始的時候把這兩項指標都設得低一些：基本上不花什麼錢，以及把初期目標定為構造一個堅實的原型。這樣做會給你最大的靈活性。 第十二、花銷無度 有時候很難把花銷無度和籌集的資金太少區分開來。 如果錢不夠用了，你既可以說是開銷太多，也可以說是籌集的資金太少。 區分這兩條的唯一辦法是跟別的初創公司做個比較。 如果你籌集了五百萬的資金卻還是不夠用，那麼原因就很可能是花銷無度。 現在那些亂花錢的燒包們要比以前少多了。 創業者們似乎已經學到了教訓；再加上創業越來越便宜。 所以在寫這篇文章的時候，我並沒有發現幾個初創公司是在燒錢。 我們投資的公司裡一個都沒有。…

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約十年前，科網熱潮，群雄並起，一度捲起香港商界千重浪。 彈指間，科網蜂擁之潮退卻，唯仍有成功者依然屹立於浮沙中，打下堅實根基，傲視同儕，帶領商界革命，是為「創業起義」。 本書收錄香港高登、Baby-Kingdom、QOOZA、DCFever、OpenRice、she.com等六大香港網站創業心法，既成熟且年青，並附上作者的分析，深入淺出，有志利用互聯網創業者，此書必不可少。 書末也收錄了作者與壹傳媒創辦人黎智英有關創業的訪問對話。 此書獲金融界名人蔡東豪、城市電訊主席兼創辦人王維基聯序，全球最大網上讀書分享平台aNobii創辦人宋漢生監製 十二年前，Larry和Sergey創辦了Google；2005年，陳士駿和拍檔創辦了YouTube；同年，Mark Zuckerberg推出Facebook。 對年輕創業家而言，互聯網的巨浪帶來範式轉移，打破壟斷，捲起無窮商機，這時代是他們絕佳的表演舞台。同一時空下，香港於千禧年前後，亦誕生了不少成功的互聯網公司。 本書從本地網站一百強名單中，分門別類，共挑了六家具代表性的本地製作，定下了「六個知名網站×十條常問問題」的雛型，問他們大家最常問的創業問題。 此書從六個與創辦者的訪談中，細述及分析利用互聯網創業奧妙之處及所需的條件。其中探討的，例如： 創業拍檔最好幾多人？意見分歧時怎辦？ 讀科技出身，是否有助互聯網創業？ 資金和貸款之間，該如何抉擇？ 兼職創業可行嗎？還是全職好？ 創業要具備甚麼心理質素？ 本書針對的讀者： 希望尋求事業的突破、勇闖高峰的你。給自己一個空間盡展所長，未來就掌握在您的手上﹗ 作者簡介： 尹思哲，曾任科技新聞記者、報刊專欄作家，現為《蘋果日報》世說新經一欄作者，著有《Web2.0大引爆》《創業起義》一書。