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文章轉自《ＥＭＢＡ雜誌》第303期 EMBA雜誌編輯部/文 公司雜誌（Inc.）指出，授權時千萬不要有以下五種行為：   ■禁忌一：不要期望員工是你肚子裡的蛔蟲。很多人對很多事情都很挑剔，但是自己卻不自知。例如，其實訂機位就是一件「只有我知道我要什麼」的事情，靠窗、距離小孩子至少五排位子遠、一定要在廁所隔壁等。理想機位的條件可以很錯綜複雜。 面對這類型的事情時，要不然親自選位，要不然每個細節都要交代得非常清楚，否則事情一定會以失望結尾。 ■禁忌二：不要一次給個夠。授權的工作內容不要大到自己還要常常再向員工交代細節，否則名義上雖然已經授權給員工了，實際上主管還是要花很多時間心力盯梢，失去了授權的意義。 如果授權的工作內容較多，可以分階段告知員工。員工完成第一階段了，再授權給他第二階段的工作。如果授權的工作需要比較長的完成時間，事先跟員工訂好定時回報進度的時間表。主管才不會到最後，才知道事情出了問題，來不及做補救。員工定時回報進度，遇到需要幫忙的地方，主管也好適時伸出援手。 ■禁忌三：不要遲疑。主管應該把工作精力，集中用在非親自做不可的事情上，其他的都屬於適合授權給員工的工作。應該授權的立刻直接授權，把時間留給更重要的事情。 當主管擁有授權這項技能，部門或公司能夠完成的工作規模會放大。不要小看了授權的威力，這是一個必備的技能，值得主管持續學習與練習，讓自己授權的技能達到爐火純青的地步。 ■禁忌四：不要事必躬親。授權時明確告知員工你需要什麼，以及為什麼需要，之後就給予員工自由，放手讓他挑選他覺得完成工作最適合的方法。 即使員工選的方法，不是你覺得最好的方法也沒有關係。重點在於，他能不能在你指定的時間內圓滿完成工作，過程只是他在摸索學習。 ■禁忌五：不要失去耐心。授權並不容易做好，需要多加練習。即便擁有全世界頂尖助理的人，一開始也無可避免地，會跟助理有一段磨合期。 不要因為幾次授權不成功就放棄，抱著「還不如我自己做比較快」的心態，又回到大小事情通通自己一手包。檢視授權之所以失敗的原因，多做、多檢討、多改進，累積經驗後，會比較容易上手。  

「高效能營銷」─ 系列 作者: Matthew Kwan/Adams (www.adamshk.com) 首席顧問 環顧我所接觸的中小企業，他們一般都沒有「品牌管理」的意識，尤其在他們遞上名片時，那雜亂無章地一味把生意範圍鉅細靡遺陳列出來的表現，正正突顯了他們在「品牌管理」上的無知。要管理品牌並不等同要巨額投資，反之然要有智慧地把一些簡單的技巧發揮出來。話雖容易，但實踐則難，以下是我以個人經驗歸納出最簡單的訣竅，只要融會貫通並加以運用，不難達至果效。 Simple : “Simple is beautiful”(簡單就是美) ，是我其中一個的座右銘。倘若你希望你的品牌能成為眾所週知的品牌，簡單的設計、配置、圖案、顏色及口號等等，都是高效的品牌的基本要素。 Memorable: 如果你的Logo太複雜，根本沒可能讓人記著！如果你的品牌顏色太多，根本沒可能讓人知道哪是主調的顏色！如果你的廣告資訊太繁多，根本沒可能讓人清晰傳開去！如果你的名銜太多，根本沒可能讓人知道你的最強之處！如果你的產品/ 服務太多，根本沒有可能讓人知道你的優勢！主觀來說，只要掌握一件最能令人難忘的原素就必然能帶動更多的商機。 Extendable : 愈成功的品牌愈能利用品牌的優勢來擴展。當你考慮發展一門新的業務或產品的時候，你必然要問的問題應是「這產品的品牌是否能持續發展？」、「是否能帶來增值(Value-add) 的感覺？」、「是否可以扶助現有產品和品牌的增長？」，其實最終目的只不過是借力打力的槓桿原理。

文章來源：EMBA雜誌275期（文：方素惠） 你要先聽好消息，還是壞消息？ 壞消息是，你的銷售團隊的銷售方式糟透了。好消息是，你的競爭對手也一樣。 也許你最近的業績下滑，也許重要客戶被競爭對手搶走，開會檢討時，不景氣自然是罪魁禍首。然而事實是，這其中也許部份和景氣有關，很大的一部份，卻是銷售團隊本身的問題。 你的銷售團隊可能基本動作不好（例如他們很久才出現一次，或根本就常遲到）；他們沒有作好功課；他們忙著說自己的產品，不知道客戶要什麼；他們只提公司的標準提案，沒有針對客戶狀況提建議；他們急著成交，只想到自己的業績目標。 過去他們可以賣，那是因為市場一直在擴大，因為公司的產品還算有特色，今天的不景氣，則讓業務人員原來的問題浮現出來。根據日本的一項調查顯示，不景氣將好業務人員，和績效差的業務人員之間的業績差距，從原來的八倍拉大成十四倍。 銷售管理大師雷克漢（Neil Rackham）接受本刊專訪時強調，過去的業務人員，大多把重點放在呈現產品的優點，但隨著市場競爭越來越激烈，產品同質性越來越高，業務人員不能再只是溝通價值，而應該自己創造價值，為客戶解決問題。 「對好的業務人員來說，產品不過是工具，業務人員用它來幫客戶解決問題。」雷克漢說。 此外，在業績越來越難達成時，很多業務主管往往掉入陷阱，要求業務人員跑更多的客戶，尋找更多的機會。雷克漢說，停，跑更多未必會讓你做到更多生意。特別是對於大型、複雜產品的銷售，業務人員反而應該花更多時間集中焦點，了解客戶、擬定策略。他指出，你在景氣不好的時候不會追求的機會，現在也千萬不要追。 因為不景氣，業務主管容易掉入的另一個陷阱是，為了節省成本，裁掉後勤人員。然而，當業務人員必須處理後勤工作，往往讓成本變得更高，接觸客戶的機會變得更少。 因此，業務主管應該設法簡化銷售後勤流程，讓業務人員花在銷售的時間最多，並且進行最佳實務的分享，改善業務人員生產力 。 此外，任何一個卓越的銷售團隊，都從一個優秀的銷售教練開始。業務主管永遠不能忘記的一個角色是，對業務人員進行教練，持續一貫地協助業務人員訂定目標，發展策略，追蹤進展。這所有的努力都回到一個原點上，那就是為顧客創造價值。

文章轉自《中外管理》 作者：張玉利 創業者能否成功地開發出機會，進而推動創業活動曏前發展，通常取決于他們掌握和能整合到的資源，以及對資源的利用能力。許多創業者早期所能獲取與利用的資源都相噹匱乏，而優秀的創業者在創業過程中所體現出的卓越創業技能之一，就是創造性地整合和運用資源，尤其是那種能夠創造競爭優勢，並帶來持續競爭優勢的戰略資源。 儘管與已存在的進入成熟發展期的大公司相比，創業型企業資源比較匱乏，但實際上創業者所擁有的創業精神、獨特創意以及社會關係等資源，卻衕樣具有戰略性。因此，對創業者而言，一方麵要借助自身的創造性，用有限的資源創造儘可能大的價值，另一方麵更要設法獲取和整合各類戰略資源。 善用資源整合技巧 創業總是和創新、創造及創富聯係在一起。一位創業者結合自身創業經曆提出了這樣的觀點：缺少資金、設備、雇員等資源，實際上是一個巨大的優勢。因為這會迫使創業者把有限的資源集中于銷售，進而為企業帶來現金。為了確保公司持續發展，創業者在每個階段都要問自己，怎樣才能用有限的資源獲得更多的價值創造？ 學會拼湊。很多創業者都是拼湊高手，通過加入一些新元素，與已有的元素重新組合，形成在資源利用方麵的創新行為，進而可能帶來意想不到的驚喜。創業者通常利用身邊能夠找到的一切資源進行創業活動，有些資源對他人來說也許是無用的、廢棄的，但創業者可以通過自己的獨有經驗和技巧，加以整合創造。例如：很多高新技術企業的創業者並不是專業科班出身，可能是出于興趣或其他原因，對某個領域的技術略知一二，卻憑借這個略知的“一二”敏銳地發現了機會，並迅速實現了相關資源的整合。 整合已有的資源，快速應對新情況，是創業的利器之一。拼湊者善于用發現的眼光，洞悉身邊各種資源的屬性，將它們創造性地整合起來。這種整合很多時候甚至不是事前仔細計劃好的，而往往是具體情況具體分析、“摸著石頭過河”的產物。而這也正體現了創業的不確定性特性，並考驗創業者的資源整合能力。 步步為營。創業者分多個階段投入資源並在每個階段投入最有限的資源，這種做法被稱為“步步為營”。步步為營的策略首先錶現為節儉，設法降低資源的使用量，降低管理成本。但過分強調降低成本，會影響產品和服務質量，甚至會製約企業發展。比如：為了求生存和發展，有的創業者不註重環境保護，或者盜用別人的知識產權，甚至以次充好。這樣的創業活動儘管短期可能賺取利潤，但長期而言，發展潛力有限。所以，需要“有原則地保持節儉”。 步步為營策略錶現為自力更生，減少對外部資源的依賴，目的是降低經營風險，加強對所創事業的控製。很多時候，步步為營不僅是一種做事最經濟的方法，也是創業者在資源受限的情況下尋找實現企業理想目的和目標的途徑，更是在有限資源的約束下獲取滿意收益的方法。習慣于步步為營的創業者會形成一種審慎控製和管理的價值理念，這對創業型企業的成長與曏穩健成熟發展期的過渡，尤其重要。 發揮資源杠桿效應 儘管存在資源約束，但創業者並不會被噹前控製或支配的資源所限製，成功的創業者善于利用關鍵資源的杠桿效應，利用他人或者別的企業的資源來完成自己創業的目的：用一種資源補足另一種資源，產生更高的復合價值；或者利用一種資源撬動和獲得其他資源。其實，大公司也不衹是一味地積纍資源，他們更擅長于資源互換，進行資源結構更新和調整，積纍戰略性資源，這是創業者需要學習的經驗。 對創業者來說，容易產生杠桿效應的資源，主要包括人力資本和社會資本等非物質資源。創業者的人力資本由一般人力資本與特殊人力資本構成，一般人力資本包括受教育背景、以往的工作經驗及個性品質特徵等。特殊人力資本包括產業人力資本（與特定產業相關的知識、技能和經驗）與創業人力資本（如先前的創業經驗或創業背景）。調查顯示，特殊人力資本會直接作用于資源獲取，有產業相關經驗和先前創業經驗的創業者能夠更快地整合資源，更快地實施市場交易行為。而一般人力資本使創業者具有知識、技能、資格認證、名譽等資源，也提供了衕窗、校友、老師以及其他連帶的社會資本。 相比之下，社會資本有別于物質資本、人力資本，是社會成員從各種不衕的社會結構中獲得的利益，是一種根植于社會關係網絡的優勢。在個體分析層麵，社會資本是嵌入、來自于並浮現在個體關係網絡之中的真實或潛在資源的總和，它有助于個體開展目的性行動，並為個體帶來行為優勢。外部聯係人之間社會交往頻繁的創業者所獲取的相關商業信息更加豐裕，從而有助于提升創業者對特定商業活動的深入認識和理解，使創業者更容易識別出常規商業活動中難以被其他人發現的顧客需求，進而更容易獲得財務和物質資源——這正是其杠桿作用所在。 設置合理利益機製 資源通常與利益相關，創業者之所以能夠從家庭成員那裏獲得支持，就因為家庭成員之間不僅是利益相關者，更是利益整體。既然資源與利益相關，創業者在整合資源時，就一定要設計好有助于資源整合的利益機製，借助利益機製把包括潛在的和非直接的資源提供者整合起來，借力發展。因此，整合資源需要關註有利益關係的組織或個人，要儘可能多地找到利益相關者。衕時，分析清楚這些組織或個體和自己以及自己想做的事情有利益關係，利益關係越強、越直接，整合到資源的可能性就越大，這是資源整合的基本前提。 利益關係者之間的利益關係有時是直接的，有時是間接的，有時是顯性的，有時是隱形的，有時甚至還需要在沒有的情況下創造出來。另外，有利益關係也並不意味著能夠實現資源整合，還需要找到或發展共衕的利益，或者說利益共衕點。為此，識別到利益相關者後，逐一認真分析每一個利益相關者所關註的利益非常重要，多數情況下，將相對弱的利益關係變強，更有利于資源整合。 然而，有了共衕的利益或利益共衕點，並不意味著就可以順利實現資源整合。資源整合是多方麵的合作，切實的合作需要有各方麵利益真正能夠實現的預期加以保證，這就要求尋找和設計出多方共贏的機製。對于在長期合作中獲益、彼此建立起信任關係的合作，雙贏和共贏的機製已經形成，進一步的合作並不很難。但對于首次合作，建立共贏機製尤其需要智慧，要讓對方看到潛在的收益，為了獲取收益而願意投入資源。因此，創業者在設計共贏機製時，既要幫助對方擴大收益，也要幫助對方降低風險，降低風險本身也是擴大收益。在此基礎上，還需要考慮如何建立穩定的信任關係，並加以維護。管理 （本文作者係南開大學商學院教授、創業管理研究中心主任） 責任編輯：鄧勇兵

一般小店舖 (數十萬營業額以內) 佔了市場上的大多數，例如茶餐廳，麵包店，文具舖，服裝店等，許多均不會聘用專責的人員去進行採購、出納及會計等工作。因而，很多人在經營過程中，財務處理比較簡單，算帳大都是只把總收入減去總支出。很少會坐下來分析，更加少會從財務報表中去分析。 這些人當中，很多是由於不懂得製作財務報表，或是不懂得以財務報表去分析。 財務報表分析要點 財務三點式： 第一點：全覽式 就是對全份報表看一至二次，總體檢視本月(季)一些基本營運情況，例如總收入，總支出，盈利抑或是虧損等等。 第二點：重點式 針對報表某些重要項目，仔細查看，回憶此等項目在本月(季)日常運作時的經營情況，從中發現問題，了解情況，以達到改進的目的。 第三點：對比式 就是把本月(季)的各項目與上月(季)比較，通過對比，從中發現問題，找中問題。利用對比式，比較容易找出生意中一些比較薄弱的環節及漏洞。此方法不論對中、小型企業，抑或是上市的大型企業，同樣是一種重要的財務分析方式。 財務分析主要目的是總結營運中的數據，找出經營中存在的問題，及時採取適當措施以進行改善，以便更有效地提高生意的利潤。 要做到財務分析，需具備一些必須的條件： 1. 建立健全及簡單的財務制度 2. 設立會計帳目，一般可設總帳 及 分帳 3. 每月月尾要編制報表 簡單而說，就是每天必須要記帳。就是把每日發生的營業收入，營業支出詳細記錄在分帳上。每日都要作一個當日收、支小結。月尾再將分帳進行總匯，以編制月結報表。其後每季(即三個月)便把月結報表做總匯，得出季報表，每年再把 12 個月的 報表做總匯，得出年報表。 註：配行電腦化，以上模式一般可以經一般 POS 軟件，再配合一套會計財務系統，便可以輕易地完成。 如欲進一步查詢，可瀏覽http://www.sme.gig.hk/software/

《競爭法》六讓步 中小企受惠 轉自星島日報19-10-2011 被商界不斷非議的《競爭條例草案》將動大手術，商務及經濟發展局昨日宣布六大讓步，商界的建議幾乎照單全收，尤以中小企最受惠。當中最受矚目的是增設一次性的「告誡通知」，容許違反非嚴重競爭行為，如以電話交流市場狀況的企業，只收警告，不用懲處。當局亦建議大幅削減罰款，由全球性營業額的百分之十，改為本地營業額的百分之十，罰款期最多三年。公民黨立法會議員湯家驊對修訂表示失望，認為中小企及海外企業在新修訂下猶如「無王管」。但當局堅拒否認是向商界「跪低」。 以總商會為首的商界，自去年十月《競爭條例草案》提交立法會審議後，已不斷質疑現在的草案字眼模糊，罰則又嚴苛，最終只會影響中小企。 在商界強烈反響下，政府昨日終提出修訂方案，接納了總商會四項建議，包括第一，集中禁止嚴重的反競爭行為，即合謀定價、圍標、編配市場及限制產量；第二，取消獨立私人訴訟；第三，大幅降低罰款上限至本地營業額一成，及第四，列明電訊業以外的合併活動不受規管。 當局更「加送」兩條額外條款，釋除中小企疑慮。《競爭法》主要以兩條行為守則組成，第一行為守則為「反競爭協議、決定及經協議做法」，簡言之是企業間「夾埋」做生意；第二行為守則為「濫用相當程度的市場權勢」，即大企業「蝦」小企業。 當局建議的修訂中例明，若企業違犯的不屬「嚴重反競爭行為」，參與協議的企業總營業額不超過一億元，將不受第一行為守則規限。而營業額不超過一千一百萬元的企業，則不受第二行為守則規管。根據當局提供給立法會的文件，中小企在○五至○九年間的平均營業額約為一千一百萬港元，這意味日後，若有八、九個營業額不超過一億元的中小企，一起食飯交流價格消息、協議交易條款等，都可能不受法律規管。 第二項政府「加送」條款，是當局取消發出「違章通知書」後的付款一千萬元的機制。當初制定「違章通知書」的原意，是讓獲發「違章通知書」的企業，繳付最高一千萬元，換取毋須與競爭事務委員會對簿公堂。被問到修訂後企業毋須罰款，阻嚇性何在？此舉會否「放生」中小企？但政府發言人拒認「放生」中小企，強調發出通知書後，企業可改正行為，而且競委會更可能因毋須繳款，會更多考慮直接告上法庭。 湯家驊認為，新修訂對中小企沒有罰款，是「無王管」，而當年新加坡訂立《競爭法》時，特區政府也笑當地法例是「無牙老虎」，但如今香港的罰則卻修訂至與新加坡一樣，是「五十步笑百步」。民建聯陳鑑林指新修訂能預先警告中小企，令中小企不太易誤墮法網，而修訂又能規管大企業壟斷，不會變成「無牙老虎」。總商會、工業總會等商會普遍歡迎修訂，但認為個別條文有待修訂。 消委會對競爭法部分修訂內容表失望 轉自星島日報22-10-2011 商務及經濟發展局較早前就《競爭條例草案》提出六項修訂，釋除了工商界及中小企的一些疑慮。但消委會對建議取消獨立私人訴訟權感到失望，認為是將消費者的利益作出很大妥協。 消委會總幹事劉燕卿，對修訂中取消獨立私人訴訟權表示失望，認為政府的修訂對中小企已相當慷慨，中小企的疑慮應可一掃而空，草案不應再有更多妥協空間。 代表中小企的香港各界商會聯席會議《競爭條例草案》專責小組召集人陳國民表示，競爭法仍然有不清晰的地方，例如未有界定中小企，業界亦擔心競爭法難以應對大企業的壟斷行為，執法時會指向中小企。 競爭法草案委員會副主席湯家驊就認為，競爭法並非針對中小企，而是為了防止反競爭行為，多項修訂都考慮了中小企的憂慮。

文章轉自香港貿發局周訊 中小企業很多時都有機會遇到人力資源管理的問題，如公司與僱員之間的僱傭合約、工資、假期、疾病津貼的計算等，但在不太熟悉條例情況下，往往會造成遺漏或錯誤，有可能因此出現與僱員之間的法律糾紛。有見及此，香港貿易發展局特意邀請專業人士出席工作坊，向業界講解相關法例內容。 的近律師行律師陳艾姿表示，香港勞工法例下，除僱傭條例外，與勞資相關的還包括： 強制性公積金計劃條例； 職業退休計劃條例； 最低工資條例； 僱員補償條例； 稅務條例； 入境條例； 性別歧視條例、殘疾歧視條例、種族歧視條例、家庭崗位歧視條例。 舉例說，強積金法例規定僱員工作滿60天，僱主便要為僱員安排強積金供款。在強積金推行前，僱主多為員工安排各種退休計劃，這屬於職業退休計劃條例管轄範疇。 假如聘用外國員工來港工作，便要向入境處申請，如果沒有申請有效工作簽證，僱主及僱員均屬違法。另外，僱主亦須向稅局申報僱員受聘及離職日期。 陳律師表示，在勞工法例下，僱主不能與僱員私下協訂低於法例保障要求的條款，如受僱滿一年，僱員可享有7天年假，若私下改為5天便屬違法。另外，香港勞工法例是以本港法例作為適用法例，如果海外總公司派人來港工作，而合約又以當地法例簽訂及執行，香港僱傭條款便不適用。 她指出，勞工法例規定的休息日，是指在連續性受僱合約（連續受僱4星期或以上、每周工作最少18小時）下，每工作7天便有1天休息日，那天放假可由僱主規定，但除非有緊急情況，僱主不能在僱員不同意下，要求在休息日上班。休息日是否有薪，條例上沒有清楚定明，可由雙方自行協商。 法定假日方面，陳律師指香港規定有12天，雖然部分與公眾假期重叠，但兩者本質完全不同。僱主可要求員工在法定假日上班，但事後必須另補假期；僱主也不能用金錢換取僱員法定假日，否則即屬違法。 按照法例規定，僱員做滿一年便可享有7天有薪年假（Annual leave），可按工作年資而遞增，最多為14天。至於何時放取年假，須由僱員申請，再經僱主批核，或由僱主要求員工在建議日放假。 至於生育保障，陳律師指出，只要僱員連續受僱40周或以上，並出示醫生證明確診懷孕及列明預產期，便可申請為期10周的有薪產假，但期間薪金為平均日薪的80%。僱主從接獲產假申請通知當日開始，至僱員復工期間，除非員工犯下嚴重過失而被即時解僱，否則不能無理解僱。 陳律師表示，薪金在法例上有其特別定義，是指付給僱員作為僱員根據其僱傭合約所做或將要做的工作，而以金錢形式表示的所有報酬、收入、津貼（包括交通津貼、勤工津貼、勤工花紅、佣金、超時工作薪酬）、小費及服務費。但以下情況則屬例外： 由僱主提供的居所、教育、食物、燃料、燈火、醫療或用水的價值； 僱主自行負責為退休計劃支付的供款； 賞贈性質或僅由僱主酌情付給的任何佣金； 賞贈性質或僅由僱主酌情付給的任何勤工津貼或勤工花紅； 非經常的任何交通津貼； 任何交通特惠的價值，如巴士公司向員工家屬提供的免費乘車優惠； 年終酬金。 她強調，除非法例容許的情況下，僱主不能隨便扣減僱員薪津。 至於終止僱傭合約，陳律師指出，試用期內首個月毋須通知期或代通知金，可即時解約，但試用期過後，解約通知不能少於7天。但在以下情況，僱主可毋須通知或補償而即時解僱，包括： 僱員故意不服從合法而又合理的指令； 行為不當，與正當及忠誠履行職責的原則不相符，如偷竊公司財物； 犯有欺詐或不忠實行為； 慣常疏忽職責。 為保障公司權益，她建議僱主保留及管好所有口頭警告內容及書面警告副本。 僱員方面，只要符合以下三種情況，即可在沒有預先通知的情況下終止合約： 僱員合理地恐懼身體會遭受暴力或疾病危害，而在其僱傭合約內並無明示或根據必然含意預料會有此種情況； 為僱主連續工作不少於5年，而經醫生發出指定證明書，證明永久不適合擔任現時的工作； 僱員受僱主苛待。

  文章轉自香港貿發局周訊 中國內地近年經濟發展迅速，消費急速增長，對奢侈品的需求更是殷切。即使金飾物料的價錢急劇攀升，內地消費者對珠寶首飾的需求仍有增無減。不過，內地市場龐大，而且每個城市的消費者有不同的消費特色，不可一概而論。 香港貿易發展局早於2002年、2004年及2007年，先後對內地多個城市的居民進行珠寶消費調查。為瞭解內地最新的珠寶消費模式，以及「香港品牌」在內地的優勢，貿發局再次於2011年，在10個內地城市進行調查，希望為有興趣拓展內地珠寶市場的香港公司搜集資料和作出建議。 貿發局助理首席經濟師潘永才表示，多次調查發現，內地消費者普遍對香港的珠寶品牌有一定認識。在不少內地消費者的心目中，香港品牌是品質的保證，亦代表時尚、有品味，香港公司應好好利用這良好信譽，發掘內地珠寶市場的潛力。 是次調查於2011年5月，在10個內地城市進行，包括上海、杭州、南京、北京、大連、瀋陽、武漢、成都、重慶和廣州，合共訪問了3,000名於過去兩年曾購買珠寶首飾的成年女性。調查發現，即興消費佔47%、計劃消費佔53%。計劃消費的比例較2007年輕微上升。 即興消費的受訪者當中，約有64%(即全部受訪者的30%)表示她們即興消費時仍要看價錢，要是不超過某個價錢，她們看到喜歡的珠寶首飾便會買，另外36%的即興消費受訪者則完全不會在意價錢，看到喜歡的珠寶首飾便會買。 至於即興消費價格上限，所有城市平均為人民幣3,589元，上海、杭州及北京的即興消費價格上限平均在人民幣4,000元以上，較其他城市高。 產品類型方面，項鏈和戒指仍然最受歡迎。至於物料，最多消費者打算購買黃金、鉑金和K黃金造的珠寶首飾。值得注意的是，近年越來越多消費者購買黃金造的珠寶首飾以作保值。「成份足」、「手工好」和「價錢合理」為選購珠寶首飾最重要的標準；獨特有創意的設計仍然最受歡迎。（全文閱讀）

文章轉自香港貿發局周訊： 科研集團（Kolinker）由集團主席李錦雄於1983年創立，專注於工業器材製造和石英晶體生產。經多年發展，該公司已站在世界前列，最近更獲頒「2011香港工商業獎（機器及機械工具設計大獎）」。李錦雄早前接受了《香港貿發局周訊》專訪，分享他的工業器材發展與營商策略。 （全文閱讀）

文章來源：EMBA雜誌第302期(2011年十月出版) 阿基米德坐在滿溢的浴缸裡、牛頓被樹上掉下來的蘋果打到、閃電擊中富蘭克林手中的風箏，這些靈光閃現的時刻似乎是可遇不可求，哈佛商學院實用知識網路週刊(HBS Working Knowledge)不禁要問：“要教一個人有創意，是不是跟要教一個人變高一樣不可能？” 　　其實，創意是可以透過後天努力的。哈佛商學院教授拉克尼(Karim Lakhani)所做的一項實驗顯示，身處喜歡的工作環境，有利於釋放員工的創意。 　　在這個實驗中，研究人員找來五百名電腦工程師，先個別詢問他們工作時偏好競爭還是合作。之後，將每二十個人分成一組，比賽解決一個複雜的程式問題，每一組只有前五個想出答案的人是獲勝者。 　　其中一半的工程師，根據他們偏好競爭還是合作被分組，喜歡競爭的和喜歡競爭的一組，偏好合作和偏好合作的一組；換句話說，這一半的工程師身處於自己所喜歡的工作環境當中。另外一半的工程師剛好相反，被放到自己所不喜歡的工作環境當中。 　　結果，處於自己所喜歡的工作環境的工程師，工作表現比一般平均好上一倍。他們願意投入更多時間，想出來的方法品質也更優良。 　　接著，這個實驗加入了獎金的變數，獲勝者可以獲得最高一千美元的獎金。從結果來看，獎金確實讓員工額外多了一個動力，但是影響程度不若工作環境大。 　　讓員工覺得自己正朝著有意義的工作目標不斷邁進中，也有利於釋放員工的創意。 　　哈佛商學院教授艾瑪拜爾(Teresa Amabile)與克拉默(Steven Kramer)，花了三年的時間研究二百多名白領工作者，請他們每天記錄在工作上的成敗。結果出乎他們的意外，不是受到表揚或獎勵最能點燃員工的創造力，而是逐漸朝完成一個有意義的目標慢慢進步，最能讓深埋在員工心中的創意種子發芽。 　　他們在新書“進步定律”(The Progress Principle)中指出，不斷在工作上有小小的成功，跟有重大的突破有類似的作用。員工的工作要有重大突破並不容易，但是小小成功卻可以經常體驗到。主管可以把一個大工作分成員工負荷得了的小階段，讓員工覺得自己的工作一直有進展。 　　例如，理想的工作目標不是“治癒癌症”，否則容易因為一直達不到，而讓員工失去動力。把工作目標分階段成“了解如何阻止某種肺癌細胞擴散”，員工達成這個目標後，再朝下一個目標努力，逐漸走向“治癒癌症”的終極目標。 　　艾瑪拜爾與克拉默建議，主管為員工設定可以達成的清楚目標，員工必須了解他們要做什麼，以及為什麼要做，而且目標也得符合實際。此外，主管不能將目標改來改去。一旦目標不斷更動，代表員工的努力不會累積，只是浪費時間，員工當然失去鬥志。最後，給予員工權力去選擇達成目標的方法。當主管事必躬親，員工的創意思考能力會關上門。主管只要負責搬開阻礙他們的石頭即可。 　　他們認為，一般人常以為，有限的工作時間能夠逼出創意，然而他們發現，過於壓縮的完成時間對創意不利。輕度到中度的時間壓力是最理想的，也就是給員工完成工作足夠的時間，但是也不要給太多。偶爾週末加個班或許能逼出創意，但是週週都要加班可能會造成反效果。 　　給員工他們所喜歡的工作環境，再給他們朝目標不斷邁進的感覺，不需要泡在浴缸裡、坐在樹下或者出去放風箏，就能讓員工的創意翻滾。