(轉貼)香港貿發局周訊:香港石英晶體生產設備超美趕日
文章轉自香港貿發局周訊: 科研集團(Kolinker)由集團主席李錦雄於1983年創立,專注於工業器材製造和石英晶體生產。經多年發展,該公司已站在世界前列,最近更獲頒「2011香港工商業獎(機器及機械工具設計大獎)」。李錦雄早前接受了《香港貿發局周訊》專訪,分享他的工業器材發展與營商策略。 (全文閱讀)
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文章轉自香港貿發局周訊: 科研集團(Kolinker)由集團主席李錦雄於1983年創立,專注於工業器材製造和石英晶體生產。經多年發展,該公司已站在世界前列,最近更獲頒「2011香港工商業獎(機器及機械工具設計大獎)」。李錦雄早前接受了《香港貿發局周訊》專訪,分享他的工業器材發展與營商策略。 (全文閱讀)
文章來源:EMBA雜誌第302期(2011年十月出版) 阿基米德坐在滿溢的浴缸裡、牛頓被樹上掉下來的蘋果打到、閃電擊中富蘭克林手中的風箏,這些靈光閃現的時刻似乎是可遇不可求,哈佛商學院實用知識網路週刊(HBS Working Knowledge)不禁要問:“要教一個人有創意,是不是跟要教一個人變高一樣不可能?” 其實,創意是可以透過後天努力的。哈佛商學院教授拉克尼(Karim Lakhani)所做的一項實驗顯示,身處喜歡的工作環境,有利於釋放員工的創意。 在這個實驗中,研究人員找來五百名電腦工程師,先個別詢問他們工作時偏好競爭還是合作。之後,將每二十個人分成一組,比賽解決一個複雜的程式問題,每一組只有前五個想出答案的人是獲勝者。 其中一半的工程師,根據他們偏好競爭還是合作被分組,喜歡競爭的和喜歡競爭的一組,偏好合作和偏好合作的一組;換句話說,這一半的工程師身處於自己所喜歡的工作環境當中。另外一半的工程師剛好相反,被放到自己所不喜歡的工作環境當中。 結果,處於自己所喜歡的工作環境的工程師,工作表現比一般平均好上一倍。他們願意投入更多時間,想出來的方法品質也更優良。 接著,這個實驗加入了獎金的變數,獲勝者可以獲得最高一千美元的獎金。從結果來看,獎金確實讓員工額外多了一個動力,但是影響程度不若工作環境大。 讓員工覺得自己正朝著有意義的工作目標不斷邁進中,也有利於釋放員工的創意。 哈佛商學院教授艾瑪拜爾(Teresa Amabile)與克拉默(Steven Kramer),花了三年的時間研究二百多名白領工作者,請他們每天記錄在工作上的成敗。結果出乎他們的意外,不是受到表揚或獎勵最能點燃員工的創造力,而是逐漸朝完成一個有意義的目標慢慢進步,最能讓深埋在員工心中的創意種子發芽。 他們在新書“進步定律”(The Progress Principle)中指出,不斷在工作上有小小的成功,跟有重大的突破有類似的作用。員工的工作要有重大突破並不容易,但是小小成功卻可以經常體驗到。主管可以把一個大工作分成員工負荷得了的小階段,讓員工覺得自己的工作一直有進展。 例如,理想的工作目標不是“治癒癌症”,否則容易因為一直達不到,而讓員工失去動力。把工作目標分階段成“了解如何阻止某種肺癌細胞擴散”,員工達成這個目標後,再朝下一個目標努力,逐漸走向“治癒癌症”的終極目標。 艾瑪拜爾與克拉默建議,主管為員工設定可以達成的清楚目標,員工必須了解他們要做什麼,以及為什麼要做,而且目標也得符合實際。此外,主管不能將目標改來改去。一旦目標不斷更動,代表員工的努力不會累積,只是浪費時間,員工當然失去鬥志。最後,給予員工權力去選擇達成目標的方法。當主管事必躬親,員工的創意思考能力會關上門。主管只要負責搬開阻礙他們的石頭即可。 他們認為,一般人常以為,有限的工作時間能夠逼出創意,然而他們發現,過於壓縮的完成時間對創意不利。輕度到中度的時間壓力是最理想的,也就是給員工完成工作足夠的時間,但是也不要給太多。偶爾週末加個班或許能逼出創意,但是週週都要加班可能會造成反效果。 給員工他們所喜歡的工作環境,再給他們朝目標不斷邁進的感覺,不需要泡在浴缸裡、坐在樹下或者出去放風箏,就能讓員工的創意翻滾。
文章來源:《管理雜誌》448期(文:謝佳宇) 「價格」遠比你想的更重要 定價,不僅是企業最有效的利潤管理工具,還是讓獲利極大化的關鍵。最高明的定價方式,不是找尋一個最適當的價格,而是打造一組能滿足不同顧客需求的價格結構。 在美國,曾經有一位署名叫“奧客”讀者,在《華爾街日報》上投書,描述他向連鎖披薩店店員“凹”折扣、要贈品的有趣情形。在他詢問的5家連鎖披薩店中,就有高達4家的披薩店店員願意降價,或是提供超誘人的優惠折扣。 曾被美國密西根大學評選為全美速食業客戶滿意度第一名的棒約翰(Papa John’s)店員,就向奧客祭出購買2片披薩享有7折的優惠,假如奧客再加買雞塊的話,價格還可以再降2.5美元。必勝客(Pizza Hut)的員工同樣沒讓奧客失望,他甚至打出2片披薩加上雞翅只要19.99美元的超低優惠,等於是平常價格的52折。 這些在披薩店店員眼裡看來無傷大雅的折扣,其實將對公司的損益造成可觀的影響。根據統計,在美國一片9美元披薩的利潤約在2美元左右,假如店員將每片披薩折扣1美元的話,披薩店將損失10%的利潤。如果再以美國披薩市場370億美元的年營業額來計算,每年將有37億億美元的金額被店員當作“折扣”而流失掉了。 很多企業都犯了一個嚴重的錯誤――在“付錢”採購時,都會仔細評估、認真研究,但“收錢”時,卻是十足草率。 價格,是企業最有效的利潤管理工具 過去幾十年來,企業不斷透過營運流程的再造、研發的創新、採購策略的革新、顧客關係的管理、自動化等變革,企圖持續改善獲利、甚至擴大營收。然而,當變革的成果開始顯現,組織也累積了可觀的競爭優勢,企業究竟還能從什麼地方持續改進呢? 根據標準普爾500平均經濟(S&P 500 Average Economics)的研究,企業改善獲利可以從“價格”、“變動成本”、“產品數量”、“固定成本”這四大面向著手,其中又以“價格”能發揮的效果最大。“價格”是最能擴大企業營收,但也是最容易被忽略的關鍵要素。 根據調查,對於標準普爾500指數裡的上市公司來說,只要他們的產品與服務價格提高1%,就可以讓利潤一舉增加7.1%。相對的,如果是變動成本降低1%,利潤則只能改善4.6%;假設固定成本降低1%,也頂多增加1.5%的利潤。 換句話說,只要企業能將平均單位價格為100元的產品,漲價1塊錢,這個101元的產品就可以讓公司的獲利增加7.1%,這其中的槓桿效應有多驚人。因此,企業千萬別忽略定價的重要性,價格可說是最有效的利潤管理工具,而且這是適用於所有產業。 價格只要提高1%,獲利就能增加7.1% 假設某個100元的產品,利潤為14%,當這個產品漲價1元時,利潤將增加至14.9%。如果該企業原本每年可賺1億美元,漲價後將可多賺710萬美元。 儘管定價是企業贏得獲利競賽的關鍵,但很多企業卻完全忽略了價格與定價的重要性。很多公司砸大錢研發、行銷新產品,為的無非就是要創造價值。但很多經理人將努力創造的“價值”轉換為“價格/利潤”的過程中,卻是粗糙無比。 多企業的高階主管在召開“定價會議”時,時常倉促決定攸關成敗的定價策略,甚至有些人在定價會議上只是一味地喊價,彷彿是菜市場的小販一般――這個產品多個10元、那個減個100元,價格的增減完全是基於自己的主觀認定。而且,每位與會人員都努力捍衛自己的價格觀點,並為此找尋正當性。最後,由於意見過於分歧,所以乾脆取其平均數,以作為最終的產品定價。這樣草率的定價策略,可是會嚴重摺損企業獲利。
資料來源:經濟通 雷格斯(REGUS)公佈全球「雷格斯商業信心指數」顯示,雖然環球經濟前景較6個月為差,惟本港營商氣氛仍見理想.於本港受訪企業中,有69%表示,於未來兩年增聘人手,而全球則有64%;中國為66.3%;新加坡則為68.1%,計劃於未來兩年減聘人手的香港企業則為6%;中國為7.4%;新加坡9.7%;全球平均為6.6%。 另外,雖然整體雷格斯商業信心指數錄得下跌,惟本港信心指數已較4月份時下跌1點至138點,全球平均指數則由125點,降至114點,衕期中國信心指數由155點,降至128點;新加坡由146點,降至117點。 報告顯示,本港有22%企業預期經濟於明年下半年才能全麵復蘇,中國比率為32%,新加坡28%,全球比率則36%.本港錄得收入增長的企業達72%,與4月相比並無變化。預期未來12個月公司收入會上升的香港企業為76.7%,中國則為70.9%,而全球平均則為62.2%;新加坡為78.4%。 而預期未來12個月,公司收入會下跌的香港企業為6.9%;中國為6.6%;新加坡為2.3%,全球平均為11.1%。 是次調查共訪問80個國家與1.2萬間企業,當中包括逾100間香港公司。
文章轉自香港貿發局周訊: 發展環保經濟是全球大趨勢,帶來龐大的綠色商機。港商無論是開拓歐洲或進軍內地市場,均需遵從相關法則,有見及此,香港貿發局中小企服務中心早前舉辦「中小企環保商機主題日」,內容包括主題研討會、免費中國商務顧問服務、環保產品展示,以及現場與同業交流的茶聚,務求讓港商深入認識各地環保政策衍生的機遇。 主題日活動之一是以「環保機遇及營商策略──服務行業」為主題的研討會,主要探討內地「十二.五」規劃的環保政策所帶來的商機、內地稅務優惠,以及成功進入內地市場的實戰經驗。三位講者包括貿發局經濟師趙永礎、ACCA香港分會稅務委員會聯席主席倪智敏,以及兆豐科技設備有限公司董事總經理黃兆輝。 趙永礎表示,「十二.五」規劃以加強資源節約和管理、加大環境保護力度、增加碳排放技術投資為目標,並在用水量、非化石能源/能源消費比重,以及減少各種污染物排放等方面設定強制性指標,這些政策方針正為環保服務供應商造就龐大商機。 港商可藉著CEPA,開拓備受能耗和污染問題困擾的珠三角市場,方法包括在內地設立獨資企業,提供建築設計服務、工程服務,以及環保設計工程服務,或提供排污、廢氣清理、固體廢物處理、自然和風景保護、降低噪音等服務。 趙永礎又說,港商可考慮提供合同能源管理(EMC)服務,這種節能項目合作模式正在珠三角逐漸成形。根據這種合作模式,合作雙方聘用第三方公司進行能源審計和檢測,EMC服務供應商承擔工程和設備投資費用。工程完畢後,EMC服務供應商可依合同條款向客戶收取節能效益的分成。(全文閱讀)
文章轉載自香港貿發局周訊 「十二.五」規劃指出,國家要以廣電和電信業務雙向進入為重點,建立健全法律和標準,實現電信網、廣電網、互聯網三網融合,為企業用戶、家庭用戶和個人提供更多元化、更便捷的服務,並為業界帶來龐大商機。香港貿發局中小企服務中心早前邀請專家,與本地中小企一同探討「十二.五」規劃下內地數碼內容市場的新機遇。 香港貿發局經濟師凌寶鋒指出,「十二.五」期間中國經濟發展方式將出現根本性的轉變,從經濟結構的戰略調整角度分析,新的規劃希望擴大個人消費,促進經濟增長向消費、投資、出口協調拉動發展。與此同時,中央亦希望加快服務業的發展,促進經濟增長向一、二、三產業協同帶動轉變。另外,當局亦會積極推行城市化,促進區域良性互動協調發展。 他指出,過去10年內地個人消費佔GDP比重一直向下滑落,為了建立擴大消費需求的長效機制,新規劃希望通過三方面著手,包括:(一)增強居民消費能力,提高就業及收入水準;(二)深化收入分配制度改革,健全社會保障,釋放城鄉消費力;(三)促進消費結構升級,特別是中產消費的冒起。 發展趨勢顯示,結合擴大居民消費和城市化發展,將是擴大內需的新方向。凌寶鋒指出,分析預期到2015年城市化率將提高4個百分點至54%,意即每年有超過1,000萬人從農村遷移至城市居住,逐漸形成以大城市為依托,以中、小城市為重,輻射作用巨大的城市群…… (全文閱讀)
特首曾蔭權於十月十二日(星期三)發表的《施政報告》提出,建議成立一項為期五年的十億元專項基金,以支持香港中小企拓展內地市場。為配合內地「十二.五」規劃積極拓展內銷市場,曾特首盼該項基金能鼓勵港企朝高增值方向發展,並結合本地設計的優勢發展品牌。 最快於2012下半年接受申請 政府發言人指,該項基金主要供港商申請用作發展品牌、升級轉型內地廠房,或拓展內銷市場之用。企業申請資助同時,亦須自行出資同等金額配對,申請金額設有上限。政府可能會參考「中小企業發展支援基金」的模式,把資助金額上限調升,但具體實施細節則有待諮詢。有消息指,政府將設立評審委員會,討論申請的原則及資格,並計劃2012年上旬向立法會財委會申請撥款,料最快於2012下半年接受申請。
文章轉自中外管理: 不得不承認的是,從2008年的金融危機以來,組織所面臨的外部環境越來越靈活多變,越來越不穩定。而應對這種多變,就要求組織更加靈活,讓更多的人參與決策,才能有效提升對市場的適應性。 從成功企業家的經驗來看,無論是卡耐基還是韋爾奇,他們都知道:最大程度發揮身邊工作伙伴的潛力,才是一個企業能夠不斷壯大發展的經營之道。 授權是一門管理藝術,但這門藝術在組織裡卻存在着許多誤區。 區一、“下屬做不好” 中國文化情景下的許多管理者通常都有一種家長心態,總覺得下屬還不夠成熟,像小孩子,這也做不好,那也做不好,什麼都得手把手幫着做。殊不知,這個過程中下屬只是一個盲從指令的“木偶”,無法獲得自己對問題的思考和體驗。本質原因主要是管理者對自己在授權後如何控權,沒有足夠的信心。 誤區二、“下屬做得太好” 有這樣心態的管理者,往往是權謀型職場政治氛圍下的産物,也是管理者不自信的表現。他們總是擔心如果授權之後的“失控”。擔心一旦下屬獲得權力,並不斷成長,把問題都解決了,自己的“飯碗”就不保了。 誤區三、“無所謂下屬做得好或者不好” 處於這樣心態的管理者不在少數。迫於某種需要,他們下放了權力,但放權之前,從來不會仔細地去了解下屬的能力和具體情況。他們授權的方式要麼是授權後實行極端的控制,要麼是把責任隨之“大贈送”,完全不控制。 這樣的結果就是:不了解下屬的能力,盲目授權;對下屬進行極端控制,下屬無法獲得相應的資源;授權的工作,不進行引導、監督來控制,出了問題,責任全部由下屬來擔。 (閱讀全文)
文章來源:EMBA雜誌第301期(2011年9月出版) “你隨便找一家公司、一個非營利組織,或者一位政府官員,現在正面對頭痛的問題。他們當中十之八九,都是沒有把注意力放在問對問題上。”哈佛商學院教授柯普朗(Rob Kaplan)如是說。 他在接受哈佛商學院實用知識網路週刊(HBS Working Knowledge)訪問時表示,大多數領導人花了很多時間找答案,然而卻沒問對問題。 柯普朗在今年七月出版的新書“該問鏡中人的問題”(What to Ask the Person in the Mirror)裡建議,每個領導人都應該自問以下幾個問題: 1.你有沒有為公司設定清楚的願景與優先該做的事情? 柯普朗指出,組織有問題常是從缺乏願景開始發生。領導人自己的腦中或許有清楚的願景,但是還要向全公司溝通,讓員工把精力放在相同方向的事物上。除了領導人需要清楚表達願景,同樣重要地,他們的重要部屬也要有能力這樣做。 他建議,在願景之下設定三到五個優先要做的重要事項。它們是幫助公司達成願景的途徑,能夠協助公司清楚辨別某件事是否需要做…… (全文閱讀)
文章來源:EMBA雜誌第301期(2011年9月出版) 一位員工開會經常遲到,進到會議室老是坐在最後面。有人發言的時候,你看到他低聲嘟嚷,好像有什麼不滿,但是又從不公開提出看法。 另有一位員工明明答應你要做某件事,但是後來完全沒有做。當你詢問他原因時,他會以跟客戶碰面等原因當藉口。其實,你感覺得出來,他從來沒有真心想要去做那件事。 這些員工都屬於表面同意,但是私底下搞破壞的人。他們拖慢了團隊的工作進度,對主管和同事都是挑戰。 學者貝肯(Terry Bacon)日前接受財星雜誌訪問時分析,員工會這樣做通常有兩個原因:第一,員工想要控制他不握有控制權的情況;第二,員工想要避免跟其他人衝突。 無論員工這樣做的原因為何,他都建議主管,以和緩的方式,試著把問題搬上檯面。他舉例,如果主管聽到有一名員工在背後批評他的想法,主管可以告訴這名員工:“我開會提出這個想法的時候,覺得這個想法還不錯。不曉得大家有沒有其他更好的做法?”主管請員工協助解決問題,員工可能會說出他反對主管想法的哪個部份。 萬一請員工協助解決問題,對方還是不願意說出心中真正的想法,主管可以接著說:“我知道你支持這個想法,但是我感覺你好像對某個部份不太自在,很想聽聽你的意見。”只要員工願意承認自己確實有所疑慮,主管的仗已經打贏了一半。接著,給予員工一些參與想法與執行的控制權,讓他成為盟友…… (全文閱讀)