文章來源：EMBA雜誌第302期(2011年十月出版)
阿基米德坐在滿溢的浴缸裡、牛頓被樹上掉下來的蘋果打到、閃電擊中富蘭克林手中的風箏，這些靈光閃現的時刻似乎是可遇不可求，哈佛商學院實用知識網路週刊(HBS Working Knowledge)不禁要問：“要教一個人有創意，是不是跟要教一個人變高一樣不可能？”
其實，創意是可以透過後天努力的。哈佛商學院教授拉克尼(Karim Lakhani)所做的一項實驗顯示，身處喜歡的工作環境，有利於釋放員工的創意。
在這個實驗中，研究人員找來五百名電腦工程師，先個別詢問他們工作時偏好競爭還是合作。之後，將每二十個人分成一組，比賽解決一個複雜的程式問題，每一組只有前五個想出答案的人是獲勝者。
其中一半的工程師，根據他們偏好競爭還是合作被分組，喜歡競爭的和喜歡競爭的一組，偏好合作和偏好合作的一組；換句話說，這一半的工程師身處於自己所喜歡的工作環境當中。另外一半的工程師剛好相反，被放到自己所不喜歡的工作環境當中。
結果，處於自己所喜歡的工作環境的工程師，工作表現比一般平均好上一倍。他們願意投入更多時間，想出來的方法品質也更優良。
接著，這個實驗加入了獎金的變數，獲勝者可以獲得最高一千美元的獎金。從結果來看，獎金確實讓員工額外多了一個動力，但是影響程度不若工作環境大。
讓員工覺得自己正朝著有意義的工作目標不斷邁進中，也有利於釋放員工的創意。
哈佛商學院教授艾瑪拜爾(Teresa Amabile)與克拉默(Steven Kramer)，花了三年的時間研究二百多名白領工作者，請他們每天記錄在工作上的成敗。結果出乎他們的意外，不是受到表揚或獎勵最能點燃員工的創造力，而是逐漸朝完成一個有意義的目標慢慢進步，最能讓深埋在員工心中的創意種子發芽。
他們在新書“進步定律”(The Progress Principle)中指出，不斷在工作上有小小的成功，跟有重大的突破有類似的作用。員工的工作要有重大突破並不容易，但是小小成功卻可以經常體驗到。主管可以把一個大工作分成員工負荷得了的小階段，讓員工覺得自己的工作一直有進展。
例如，理想的工作目標不是“治癒癌症”，否則容易因為一直達不到，而讓員工失去動力。把工作目標分階段成“了解如何阻止某種肺癌細胞擴散”，員工達成這個目標後，再朝下一個目標努力，逐漸走向“治癒癌症”的終極目標。
艾瑪拜爾與克拉默建議，主管為員工設定可以達成的清楚目標，員工必須了解他們要做什麼，以及為什麼要做，而且目標也得符合實際。此外，主管不能將目標改來改去。一旦目標不斷更動，代表員工的努力不會累積，只是浪費時間，員工當然失去鬥志。最後，給予員工權力去選擇達成目標的方法。當主管事必躬親，員工的創意思考能力會關上門。主管只要負責搬開阻礙他們的石頭即可。
他們認為，一般人常以為，有限的工作時間能夠逼出創意，然而他們發現，過於壓縮的完成時間對創意不利。輕度到中度的時間壓力是最理想的，也就是給員工完成工作足夠的時間，但是也不要給太多。偶爾週末加個班或許能逼出創意，但是週週都要加班可能會造成反效果。
給員工他們所喜歡的工作環境，再給他們朝目標不斷邁進的感覺，不需要泡在浴缸裡、坐在樹下或者出去放風箏，就能讓員工的創意翻滾。
